В противоположность этому модель человеческого потенциала с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала" приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию . Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля. [c.70]
Личный самоконтроль - это способность контролировать процессы своей деятельности и результаты выражаются посредством четырех качеств. [c.24]
Теперь возникает вопрос, почему же существует рынок, если фирма обеспечивает экономию на трансакционных издержках Зачем вообще нужны внешние контракты При росте фирмы растет численность занятых и расчлененность производственного процесса (характерный пример - конвейер с обособленными операциями), так что совокупный результат деятельности фирмы оказывается делом не одного или нескольких работников, как в доиндустриальную эпоху, а многих подразделений и множества работников. В результате теряется непосредственная связь между трудом и его результатом, характерная для мелкого производства. И сразу же появляется проблема безбилетника сокращение интенсивности труда одного из работников никак не сказывается прямым образом на совокупном продукте фирмы и может остаться незамеченным, а следовательно, искушает работников трудиться не в полную силу. Самоконтроль интенсивности труда перестает служить способом повышения эффективности производства, на его место вынужденно встает контролирующая инстанция. Появляются и растут издержки контроля за степенью интенсивности труда (деятельности) каждого производственного звена. Чем крупнее становится фирма, тем выше оказываются эти издержки контроля. В конце концов затраты на обеспечение выполнения внутренних контрактов превышают трансакционные издержки, привлекательность рыночных контрактов по сравнению с внутренними растет, и внутренние контракты заменяются внешними. [c.8]
Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько Они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. [c.135]
Самоконтроль своей жизнедеятельности (способность постоянно контролировать процессы своей деятельности и ее результаты) [c.607]
В условиях адаптации у работника возрастает потребность в получении информации о результатах деятельности. Это объясняется тем, что идет выработка новых для адаптанта способов и приемов работы. Он анализирует и контролирует собственную деятельность, старается закрепить, развить рациональные приемы и избежать приемов нерациональных. Нередко на эти операции затрачивается много времени.. Самоконтроль, конечно, необходим, но лучше в процессе адаптации активнее использовать контроль со стороны руководителя или более опытного коллеги. Важно, чтобы этот контроль стал стимулирующим. Один контроль, даже своевременный, правильно организованный, не создает такого эффекта. Контроль в соединении со стимулированием, по преимуществу моральным и психологическим, напротив, формирует у адаптанта чувство уверенности, стеническое настроение, служащее устойчивым эмоциональным фоном осуществления профессиональной деятельности в сложных условиях адаптации. [c.112]
Необходимо отметить, что реализация балльно-рейтинговой системы оценки знаний невозможна без внедрения в учебный процесс тестовых методов контроля знаний. В докладе Инновационные методы оценки учебных знаний студентов (Г.В. Давыдова, КГЭУ и М.В. Копанец, КГТУ им. А.Н. Туполева, г. Казань) показано, что тестовые методы позволяют успешно решать ряд образовательных проблем во-первых, повысить объективность и сопоставимость результатов контроля и оценки знаний студентов во-вторых, разработать контрольно-оценочные средства, адекватные современным технологиям обучениям в-третьих, повысить роль самоконтроля, самооценки учебной деятельности студентов в-четвертых, создать эффективную систему вузовского мониторинга качества образовательных результатов . Благодаря этому, по мнению авторов, тестовые методы можно рассматривать как инновационные методы оценки учебных знаний студентов. Модульно-рейтинговые системы обучения и контроля знаний, способствующие развитию самостоятельности и ответственности будущих специалистов как инновационные методы в высшем профессиональном образовании рассматриваются в работе Д.Ф. Гайнутдиновой и Н.А. Смирновой Использование инновационных методов в образовательном процессе (КГЭУ, г. Казань). [c.59]
Смотреть страницы где упоминается термин САМОКОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТОВ
: [c.204] [c.204]Смотреть главы в:
Персональный менеджмент -> САМОКОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТОВ