В годы советской власти в СССР разрабатывались, в основном, вопросы теории и практики централизованных (точнее, государственных) финансов. Это направление шло как бы в развитие разработок ученых-финансистов дореволюционной России. Что касается децентрализованных финансов, в частности, финансов организаций (предприятий), то еще в начале XX века какого-либо систематизированного изложения этого направления, которое оформится в так называемый финансовый менеджмент лишь после второй мировой войны, попросту не существовало. Управление финансами на уровне предприятия осуществлялось на интуитивной основе, еще не сформировались значимые рынки капитала, по сути, не было транснациональных корпораций, не было необходимости в формализации процедур оценки инвестиционной и финансовой деятельности. Отдельные элементы управления финансами предприятия развивались в рамках бухгалтерского учета. Тем не менее, в России накануне революции 1917 г. существовали и успешно развивались два самостоятельных направления — анализ баланса (в рамках балансоведения) и финансовые вычисления,— которые в настоящее время входят в состав ключевых разделов современного финансового менеджмента. [c.283]
Соответственно формируются и две относительно самостоятельные науки о финансах наука о государственных финансах и паука о финансах предприятий, организации, корпораций, т. е. хозяйствующих субъектов (финансовый менеджмент). Первая изучает общественные отношения и наиболее рациональные способы формирования и использования централизованных (общественных) денежных фондов, необходимых для выполнения основных функций государства. Вторая исследует наиболее рациональные пути формирования и использования децентрализованных денежных фондов в рамках кругооборота средств отдельного предприятия в интересах сравнительно узкого круга учредителей (акционеров), а не общества в целом. [c.11]
Корпоративный менеджмент по конечным результатам Такая система применима в принципе с децентрализованной [c.719]
Финансы как средство управления экономическими процессами изменяются в зависимости от преобразований во взаимоотношениях между централизованными и децентрализованными фондами денежных средств. Финансы способствуют достижению общих целей экономического управления, поэтому требуется их оптимальная организация. В рыночной экономике эта организация достигается в рамках концепции финансового менеджмента. Способ организации устанавливает качественную определенность финансового менеджмента. [c.27]
Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии. фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. [c.144]
За последние 25 лет идея личностного развития перешла в развитии менеджмента и персонала с далекой обочины на первый план. Отчасти это произошло благодаря переходу от стратегий "контроля" к стратегиям "приверженности" в управлении организациями. Специалисты, работающие в рамках господствующей модели управления "планирование, мотивация и контроль", не видят особого смысла в той идее, чтобы персонал сам заботился о своем обучении, отбрасывают эту идею как "несерьезную", или скажем, "калифорнийскую" Но в плоских, децентрализованных структурах без излишеств, руководителям оказывается труднее контролировать, и они волей-неволей вынуждены развивать приверженность—задействовать сердца и умы людей, поощрять их расти к своим полным способностям и возможностям. [c.12]
Наиболее частой причиной отсутствия стратегического направления в тактике компаний является децентрализация менеджмента. Как и линейное расширение, в краткосрочном периоде такая децентрализация может дать результаты. Но в долгосрочной перспективе компания обязательно от этого пострадает. Что, кстати, и произошло с ITT, которая сейчас платит за имевшую место долгие годы децентрализованную систему управления. [c.102]
Контроль является одной из общих функций менеджмента, без которой практически не могут быть реализованы в полной мере другие функции внутрифирменного управления. В рамках внутрифирменного управления, реализующего сочетания принципа централизации и децентрализации такого управления возникает вопрос оптимизации контроля при централизованном и децентрализованном управлении одновременно. Этой цели служит управленческий контроль [c.318]
Новый шаг выравнивания управленческой системы предопределяется пониманием того, что стратегия в значительной степени генерируется ресурсами (а не задается какой-либо руководящей инстанцией), причем более децентрализованная организационная структура служит теперь как средство. Эта более резкая форма ресурсного подхода пользуется повышенным вниманием в исследованиях по менеджменту. В конце этого процесса возникает управленческая система, базисные элементы которой уже не располагаются в привычном иерархическом порядке. [c.276]
Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту [c.36]
| Рис. 14.4. Централизованная власть в сравнении с децентрализованной 330 Основы менеджмента |  |
Одним из самых выдающихся теоретиков современности в области управления несомненно является Питер Дракер, автор многих книг по управлению, консультант крупнейших фирм, профессор Нью-Йоркского университета на протяжении более чем 20 лет, а с 1971 г. — профессор Высшей школы Кларемонт в Калифорнии. Питер Ф. Дракер родился в 1909 г. в Австрии в семье крупного государственного чиновника, получил образование в Германии и в 1937 г. переехал на жительство в США. Центром идей Дракера об управлении является учение о менеджменте как о профессиональной деятельности и о менеджере как о профессии. Дракер приписывал себе первенство в создании систематизированного учения об управлении и соответственно учебной дисциплины, что дало возможность начать изучение менеджмента в учебных заведениях. Имя Дракера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании Форд , с внедрением на фирме Дженерал Электрик системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении. [c.52]
Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). -М. ИНФРА-М, 1996. [c.540]
Корпоративное бюджетирование. Это финансовое планирование на крупных децентрализованых предприятиях, управляющих многочисленными стратегическими хозяйственными подразделениями, которые, по существу, являются самостоятельными предприятиями, представляет собой прогнозирование статей и элементов основных (финансовых) бюджетов. Методика корпоративного бюджетирования обычно излагается в курсах финансового менеджмента. [c.73]
В принципе, комбинированное планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением. При централизованном движении вначале составляется глобальный план на базе предварительных или желаемых высших целей. Как рамочный план, так и высшие цели шаг за шагом, сквозь отдельные уровни менеджмента в виде частных планов и подцелей, пробиваются вниз, причем в процессе этого движения выясняется, могут ли и в какой мере быть выполнены вышестоящие планы и достигнуты вышестоящие цели. Это top-down — планирование доходит до рабочих мест, которые расположены в самом низу и для которых составляются планы. Затем начинается децентрализованное планирование от рабочих мест к самому верху предприятия, центральная задача которого состоит в том, чтобы координировать и интегрировать частные планы каждого более низкого уровня в частный план следующего уровня. [c.28]
Целью системы риск-менеджмента является повышение внутренней прозрачности, формирование риск-ориентированного мышления у всех сотрудников и содействие децентрализованной самоответственности в подразделениях компании (Franz, 2000, s. 51). Анализ, планирование и управление рисками, а также их мониторинг — основные этапы процесса построения системы риск-менеджмента. [c.459]
После обсуждения задач контроллера обратимся к личности контроллера и его роли в организации. Как уже было отмечено, роль контроллера Б системе планирования заключается в координации отдельных планов и организации общего процесса планирования в компании. Контроллер участвует в процессе планирования и в выстраивав ия системы информационного обеспечения менеджмента что определяет его непосредственную подчиненность руководству компании, Однако деятельность контроллера охватывает все уровни организационной иерархии IT все подразделения компании. Соответственно в крупных компаниях система контроллинга является весьма дифференцированной, включал большое число децентрализованных контроллинговых подразделений [c.25]
Также как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Концепция конусообразия власти часто используется для того, чтобы помочь объяснить, что такое централизация и децентрализация. Эта идея, изображенная на рис. 14.4, очень проста и состоит в том, что размах власти сужается на самых низких уровнях в организации. Насколько сужается — зависит от уровня централизации. На рисунке приводится сравнение размеров сужения власти в централизованных и децентрализованных организациях. [c.330]
Большая часть международных рекламодателей может быть исследована в соответствии с моделью, представленной на рис. 23.3. Большая часть компаний попадает на ось, идущую от похожих продуктов и централизованного менеджмента (квадрант 1) к различным продуктам и децентрализованному менеджменту (квадрант 3). Однако имеются исключения. Например, продукты M Donald s по большей части стандартизированы, а международное руководство этой компанией децентрализовано (квадрант 2). Nestle допускает определенную местную автономию, но продает огромное количество продуктов (квадрант 4). Каждая компания разрабатывает свою собственную политику, которая ведет к помещению ресурсов в региональный или глобальный маркетинг. [c.705]
Ирония заключается в том, что как излишняя пассивность, так и чрезмерная активность корпоративного руководства могут нанести компании непоправимый ущерб. И управленцы-практики, и теоретики менеджмента много говорят о децентрализованной структуре, центр тяжести в которой смещен на уровень отдельных организационных единиц, обладающих огромной самостоятельностью. Зачем представителям корпоративного руководства ограничивать свободу управляющих, занимающихся конкуренцией на уровне рынка сбыта, в принятии тех решений, которые эти управляющие считают правильными С этой логикой не поспорить, но все дело в том, что отсутствие контроля за руководителями организационных единиц автоматически означает и отсутствие единой организации. Первое лицо Motorola не вмешивалось в действия подразделения, отвечавшего за выпуск сотовых телефонов, соответственно, это подразделение продолжало игнорировать растущий цифровой рынок. [c.98]
Никогда не забывайте о том, что корпоративное управление непре менно должно играть важную роль даже в компании, имеющей са мую что ни на есть децентрализованную структуру. Одно из самых опасных решений, которое может принять топ-менеджмент, — это решение полностью переложить ответственность на плечи дивизио-нальных руководителей и отказаться от всякого контроля за их дея тельностью. Некоторая доля родительского надзора не окажет не гативного влияния на основные ценности децентрализации — само- [c.102]