С точки зрения руководителей, корпоративная культура, прежде всего, включает в себя профессионализм преданность и лояльность по отношению к фирме материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов. [c.128]
Здесь организация может дойти до такого состояния, когда подобные лояльные отношения превратятся в произвол и даже преступную деятельность организации. Следовательно, руководство несет ответственность за создание морального климата внутри организации. Менеджеры высшего уровня должны быть ответственны за определение границы лояльности по отношению к возможной противозаконной деятельности организации. Поскольку эта граница (предел) в момент кризиса может исчезнуть или быть размытой, постольку она должна быть четко определена. Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу. [c.193]
Второй стратегический шаг — разработка системы предоставления услуг, предполагающая получение ответов на следующие вопросы. Каким образом осуществляется контроль качества услуг и затрат на их предоставление Необходимо установить контрольные показатели, разработать систему стимулирования и вознаграждения сотрудников. Следует также определить планируемые результаты относительно качества услуг, затрат, производительности, лояльности сотрудников и их морального настроя. Каковы ключевые элементы системы предоставления услуг Ответ на этот вопрос включает в себя разработку технологий, методов труда и определение роли персонала в процессе обслуживания. Затем следует определить требуемые мощности компании и показатели их загрузки в периоды обычного и пикового спроса. [c.442]
Укрепление морального духа. Соперничество побуждает сотрудников компании к собранности и проявлениям лояльности. [c.263]
К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся снижение качества проведения учебных занятий, неудовлетворенность работой, ухудшение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. [c.200]
Личностный ресурс характеризует уровень лояльности сотрудников банка. Лояльность сотрудников, понимаемая как добровольное и целенаправленное следование сотрудников Банка России корпоративным ценностям, проявление готовности к высокопроизводительному труду и преданности организации с соблюдением самых высоких этических требований, учитывается при расстановке персонала (планировании карьеры, передвижении), а также поощряется мерами стимулирования (прежде всего, моральными). В то же время проявления нелояльности рассматриваются как утрата деловой репутации сотрудников и доверия со стороны руководства и коллектива, учитываются при оценке персонала. [c.124]
Дух высокой результативности работы формируется в результате сложного сочетания методов, слов, символов, стилей, ценностей и политики, которые побуждают обыкновенных людей добиваться исключительных результатов. Движущими силами при этом выступают убеждение в ценности индивида обеспечение стабильности рабочего места и продвижения по службе управленческие методы, направленные на проявление инициативы и творческих способностей работников и гордости за надлежащее выполнение даже самой второстепенной работы. Компания, которая хорошо обращается со своими работниками, может обычно рассчитывать на успешный коллективный труд, высокий моральный дух и лояльность сотрудников. [c.396]
Каким образом осуществляется контроль качества услуг и затрат на их предоставление Необходимо установить контрольные показатели, разработать систему стимулирования и вознаграждения сотрудников. Следует также определить планируемые результаты относительно качества услуг, затрат, производительности, лояльности сотрудников и их морального настроя. [c.452]
К формам морального поощрения относят знаки отличия, грамоты, устные и письменные благодарности, адресованные лично отличившемуся сотруднику или его семье, и др. Как показывает опыт активного использования морального поощрения в различных организациях, весомость таких наград повышается, если они имеют свой статус и порядок награждения. Например, приз за победу в конкурсе профессионального мастерства, вручаемый к профессиональному празднику, или приз Здоровье тому, кто меньше всех в течение года отсутствовал в организации по болезни. Рекомендуется также учитывать эти награды при распределении некоторых социальных благ, например, кредитов на обучение, путевок и т.д. Цели мотивации лояльность по отношению к организации и повышение трудовой активности. [c.292]
В организации, как правило, принято, чтобы ее члены проявляли лояльность своим группам в борьбе между административными подразделениями за получение средств, за право на определенные виды деятельности или за другие формы укрепления позиций. Администратор, который не "кидается в драку" за свое подразделение, не борется за продвижение своих подчиненных по службе или не выступает пламенным защитником целей своего подразделения, обнаружит, что ему нелегко поддерживать моральный дух в своей группе. Этот факт вытекает не столько из обдуманного отношения, сколько из принципа лояльности группе, который преобладает в нашем обществе. [c.60]
Несомненно, помимо самоотождествления индивидуумов с коллективом необходимо наличие и других условий для обеспечения высокого морального духа. Хотя лояльность группе укрепляет уверенность в себе ее членов, но в своей деятельности она может столкнуться со столь непреодолимыми препятствиями, что это приведет к потере уверенности, разочарованию и резкому снижению эффективности деятельности группы. Во время сокрушительной германской кампании 1940 г. французская армия была деморализована неверием в собственные силы задолго до того, как большинство ее солдат утратили лояльность Франции или своим боевым подразделениям Но самоотождествление с группой и устойчивый моральный дух всегда разрушаются в столкновении с жестким и достаточно продолжительным разочарованием. [c.89]
Свидетельством такой взаимосвязи может служить следующий пример. В 1941 г. после ожесточенной политической борьбы законодательная ассамблея штата Калифорния упразднила Комитет социальной защиты штата (КСЗ) и вновь передала его функции округам. Наблюдение за ситуацией в нескольких районных отделениях КСЗ в течение последних недель их существования показало, что (1) во время развернувшейся борьбы рабочие в том районе, где лояльность группе была очень сильна, проявляли меньше упадочничества, нежели рабочие в одном из ближайших районов, где такая лояльность была ослаблена (стойкое отождествление себя с группой вызывало сопротивляемость упадку духа) (2) служащие работали гораздо напряженнее в тех районах, где лояльность была крепче (лояльность порождала высокий моральный дух), и (3) в конце концов разочарование и безразличие проявились в обоих районах, а вместе с ними и потеря группового интереса и лояльности (продолжительное воздействие разочарования привело к упадку духа, ослаблению морального настроя и разрушению групповой лояльности). [c.90]
В случае X руководитель должен придерживаться авторитарного стиля руководства, в случае Y — демократического, т.е. стиль руководства коллективом не должен быть однозначным X — жесткий контроль, принуждение к труду требованиями соблюдать трудовую дисциплину, негативные материальные и оргсанкции, акцент на материальное стимулирование Y — использование творческих потенций, гибкий контроль, акцент на самоконтроль, отсутствие требований к дисциплине, участие в управлении, моральное стимулирование, предпочтение в продвижении, т.е. объектом управления в данном случае является социально и нравственно здоровый человек. Однако одни и те же люди обладают одновременно качествами X и Y, поэтому к ним применим смешанный стиль руководства. К тому же немало работников овладевают мастерством умело имитировать трудовую активность, мимикрировать и конформироваться в своем поведении. Это тот случай, когда руководитель сталкивается с наибольшими трудностями в определении стиля руководства такими работниками и, распознав их, старается избавиться от них. Поэтому Д.Макгрегор не считает необходимым рекомендовать как заведомо предпочтительный тот или иной стиль руководства, стараясь предварительно выяснить состояние трудовой дисциплины, уровень сплоченности и лояльности персонала к делам фирмы. [c.313]
Разделение труда в организации и наделение индивидуумов и групп индивидуумов конкретными обязанностями ставят определенных служащих перед необходимостью тесного общения и взаимодействия с другими служащими. Подобные контакты и связи создают плодородную почву для возникновения внеслужебных отношений и проявления лояльности группе. Проявления лояльности в организации имеют особое значение, потому что многие ценности, служащие для мотивации любого индивидуума, — это ценности, возникающие в наиболее близком рабочем окружении, с которым индивидуум отождествляет себя и которому он верен1. Взгляды служащего на цели организации и на власть, осуществляемую по отношению к нему, очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним. Если коллеги неудовлетворены своей работой или считают начальство несправедливым либо иначе демонстрируют низкий моральный дух, то типичный служащий, каково бы ни было его первоначальное настроение, скорее всего проявит такую же неудовлетворенность. [c.73]
Из этих рассуждений следует также, что между самоотождествлением и моральным духом существует тесная связь. В главе 2 мы определили ысокий моральный дух к к такое психологическое состояние индивидуума, которое побуждает его активно участвовать в работе организации и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач. Для того, чтобы обрести высокий моральный дух, служащий должен отождествлять себя либо с целями организации, либо с группой, цели которой совпадают с целями организации. И наоборот, отсутствие лояльности группе или конфликт между группой и организацией в целом относятся (с точки зрения организации) к числу важнейших причин низкого морального духа. [c.89]
Компромиссы. Важно отметить, что практически во всех случаях, описанных выше, для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Как специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение должно "уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей"2. Вот почему следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации. К примеру, некоторые организации — фирмы "Хьюлетт-Паккард" и "Дельта Эрлайнз" — решили отказаться от практики увольнения работников. Даже в ситуации экономического спада, снижения объема сбыта и прибылей для компании в долгосрочной перспективе будет, как они считают, лучше, если удастся поддержать моральный дух и лояльность по отношению к компании, гарантировав занятость всем работникам. Хотя такое решение сопряжено с дополнительными расходами на заработную плату, эти организации уверены, что в длительной перспективе потеряют больше, подорвав увольнениями мораль и лояльность работников. [c.221]