Кризис можно рассматривать в составе нескольких стадий жизненного цикла созревание предпосылок, обнаружение, развитие, зрелость, спад, затухание. На начальной стадии кризис назревает назревает (отрезок АС на оси времени), его еще не видно со стороны, однако предпосылки уже заметны для наблюдателей и экспертов. Например, завышение курсов акций высокотехнологичных компаний создает эффект мыльного пузыря, который рано или поздно должен лопнуть. Инвесторы продолжают покупать все еще растущие в цене акции, а аналитики уже предвещают падение рынка. Тот, кто ведет мониторинг коммуникаций аналитиков, имеет шансы предотвратить кризис или минимизировать его проявления. А также начать реализовывать возможности, открывающиеся развитием ситуации. В ситуации с акциями — начать покупать акции компаний других отраслей, куда вскоре хлынет основная масса денег инвесторов. [c.369]
Но, как только фирма выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях выздоровления компании. [c.381]
Затем дайте себе ответ на следующие вопросы. Реалистична ли поставленная вами цель Достижима ли она Существуют ли такие пути развития фирмы, которые приведут к одновременному достижению как общей цели, так и вспомогательных целей Если нет, то они должны быть пересмотрены. Порой кажется, что некоторые руководители устанавливают цели опираясь на какие-то свои идеальные показатели или пытаясь выжать из подчиненных все до последнего. Например, такие цели, как рентабельность — 15% или рост — 10% , звучат великолепно, а на бумаге выглядят еще лучше. Но являются ли они реальными для вашей компании Сможете ли вы их достичь Если экономика находится в стадии кризиса, то такие цифры, как 15% и 10%, невероятны даже для солидных и устойчивых компаний. [c.15]
Стадия развития, основанная на творчестве. Эта стадия начинается в момент зарождения компании и охватывает период разработки продукта, изучения его рынка сбыта. При этом организационная структура компании скорее неформальная. Необходимость новых знаний, слабый внутренний контроль становятся причиной первого кризиса. [c.62]
Стадия развития, основанная на руководстве. Преодоление кризиса лидерства переводит компанию в период организационного роста. Здесь четко планируется работа, привлекается профессиональный менеджмент. Однако бюрократическая структура ограничивают творчество среднего звена управления, что становится причиной второго кризиса. [c.62]
Стадия развития, основанная на делегировании. Структурная перестройка дает возможность расширить интервал власти среднего и первого уровней. Это увеличивает потенциал компании, стимулирует ее развитие, но и становится причиной очередного кризиса. [c.62]
Стадия развития, основанная на координации. Кризис контроля преодолевается через координацию функционирования подразделений компании. В этот период выделяются стратегические подразделения, имеющие высокую степень самостоятельности при жестком контроле из центра. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно ведет к росту противоречий между стратегическими подразделениями и прочими структурами (кризис внутренней границы). [c.62]
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Основные особенно- А"3- 3 историй успешных компаний позволя-стй целевой ориен- ет выделить следующие основные особенности тации целевой ориентации организации на различных [c.102]
Последняя стадия неуправляемого кризиса -радикальные изменения. Если компании повезет, то ее может приобрести новый инвестор. Чаще же происходит реструктурирование компании по закону о несостоятельности или банкротстве. Если ни одна из этих возможностей не использована, то компания может быть ликвидирована или поглощена другой компанией. [c.640]
В какой степени может компания выявить кризис на ранней стадии [c.648]
На стадиях жизнедеятельности фирмы возможны "кризисные ситуации". Понятие "кризис" тесно связано с понятием "угроза существованию". Применительно к жизнедеятельности компании это определение отражает содержание отрицательных воздействий внутреннего и внешнего порядка, которые приводят к пре- [c.131]
На современной стадии общего кризиса капитализма национализация нек-рых страховых монополий во Франции и др. странах, а также создание смешанных монополистич. страховых объединений, совладельцем к-рых является гос-во, — это одно из проявлений государственно-монополистического капитализма. Как и в др. отраслях капиталистич. х-ва, здесь происходит соединение силы страховых монополий с силой гос-ва, что позволяет буржуазии еще шире использовать страховое дело для ограбления народных масс и получения высоких прибылей. Гос-во гарантирует страховым компаниям сохранность их капиталов и использует их для перераспределения прибавочной стоимости в интересах верхушки крупной буржуазии. [c.290]
Что касается паблисити, то желательным является подчеркивание в рекламе стабильности деятельности компании. Необходимо внедрение слоганов типа Пять лет на российском рынке или, как значилось в юбилейной рекламе одного из провинциальных ликеро-водочных заводов, 100 крепких лет (и не важно, что лет 50 из 100 этот ЛВЗ находился в глубоком кризисе, возрождать его взялась новая команда, как раз к столетию вышедшая па стадию роста после пяти лет напряженной антикризисной работы). [c.61]
Революционная стадия. Нельзя исходить из предположения, что развитие организации всегда будет линейным, эволюционным. Между периодами эволюции присутствуют периоды с сильными возмущениями — революционные или кризисные, когда требуется существенное изменение принципов руководства организации. Во время кризиса многие компании, не имея сил отказаться от прошлых привычек и провести значительные организационные преобразования, не выживают. Задача менеджеров на этом этапе — найти новый набор организационных механизмов, которые окажутся удачными для управления организацией на следующем этапе ее развития. Но по иронии судьбы, часто менеджеры видят, как благотворные решения в одном периоде становятся источником новых проблем в другом, более позднем периоде. [c.46]
Делегирование полномочий на расширение деятельности положительно воздействует т мотивацию исполнителей нижних уровней. Децентрализованные менеджеры, облаченные соответствующими полномочиями и властью, могут с большим знанием и инициативой расширять существующие и проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы клиентов и развивать новые продукты. Но в недрах эволюционной стадии развивается кризис контроля. Ton-менеджеры утрачивают контроль над сильно диверсифицированной деятельностью подчиненных, а менеджеры подразделений хотят вести свое собственное шоу без координирования с топ-менеджерами планов, финансов, технологий и трудовых ресурсов. Чрезмерная свобода питает узость интересов, местническое отношение к делу. Если топ-менеджеры ищут возможности восстановить контроль над всей компанией, то кризис налицо. Компании, которые двигаются вперед, находят выход во внедрении специальной координационной техники. [c.49]
Чтобы понять, как кризисы влияют на компанию, можно привести четыре стадии, через которые проходят компании, когда сталкиваются с непредвиденными проблемами1 [c.637]
В рабовладельч. и феод, обществах осн. масса продуктов производилась для удовлетворения потребностей внутри данной хоз. единицы, товарный О. был ограничен. Наивысшего развития он достиг при капитализме, с превращением рабочей силы в товар, товарное произ-во становится всеобщим и господствующим. Однако и силу частной каииталистич. собственности на средства произ-ва О. деятельностью в его непосредств. форме существует лишь в рамках отд. предприятий. В обществе в целом господствует О. товаров в его самой развитой форме — капиталистич. товарного обращения с помощью денег. На монополистич. стадии капитализма товарное произ-во и товарное обращение сохраняются и внутри монополистич. объединений, но товарные сделки обслуживают экономич. связи между предприятиями, принадлежащими одному собственнику или группе капиталистов. Появляется ряд новых видов и функций О., не имеющих непосредств. связи с процессом нроиз-ва развивается рынок фиктивного капитала возникают акц. компании, осуществляющие чисто финанс. операции растут различные формы биржевой торговли, вызываемые исключительно погоней за прибылью, спекулятивные сделки на рынках товаров и ценных бумаг, валютные операции и т. п. Противоречия капитализма на этой стадии остро проявляются и в сфере О., в росте трудностей реализации товаров, кризисах нерепроиз-ва, валютных кризисах и др. явлениях, обостряющих конкуренцию и непосредственно воздействующих на ход произ-ва. Господство монополистич. капитала в сфере О.— один из важных факторов углубления антагонистич. противоречий капиталистич. экономики на стадии империализма и существ, изменении в самом О. ограничение свободной конкуренции, развитие операций с фиктивным капиталом, различные финанс. комбинации и прямое насилие, внеэкономич. методы па влечения прибыли, развитие гос. заказов, искусств, завышение цен, перенесение внепшеторг. сделок i открытого рынка в правительств, учреждения. Монополии широко используют О. для эксплуатации народе колониальных, зависимых и развивающихся стран. [c.127]
Необходимость радикальных преобразований может вытекать из коренных изменений рыночной среды, но гораздо чаще она связана с неумением менеджмента адаптировать стратегию компании к эволюционному развитию (рис. 13.3, в), когда стратегический разрыв увеличивается настолько, что преодолеть его с помощью постепенных реформ не удается. Подобные, направленные на предотвращение кризиса преобразования осуществляли в начале 2000-х гг. многие крупные компании — Philips, British Airways, AEG и IBM. Все они прошли жесткую стадию консолидации, включавшую в себя сокращение численности сотрудников и ограничение инвестиций, после чего последовала перестройка организации и ее культуры, приобретение новых навыков и определение нового маркетингового направления. [c.477]