П. Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки поставленной цели. [c.45]
В. Определение своей позиции Определение критериев, по которым будут оцениваться достигнутые соглашения, их весов и построение базовых шкал Выбор алгоритмов оценки Генерация вариантов предложений Прогнозирование результатов вариантов решений Формирование первого предложения [c.53]
Таким образом, целью исследования не является выявление условий существования и возможностей количественного выражения критерия оценки, который описал бы наблюдаемое поведение субъекта. Подобная задача соответствовала бы дескриптивному подходу исследования процесса принятия решений. С точки зрения разработки конкретных мероприятий по совершенствованию управления экономикой более плодотворным является аналитический подход к исследованию формирования предпочтений субъекта управления. Согласно данному подходу описывается зависимость целевых компонент от объективных характеристик альтернативы (исходов определенного варианта действия) для того, чтобы выявить объективные основы формирования предпочтений на основе взаимосвязанного комплекса зависимостей. Подобная задача соответствует нормативной теории принятия решений. [c.127]
Применение методов должно быть направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели, Решение принимается на основе сравнительной оценки допустимых вариантов и выбора наилучшего из них с точки зрения установленных критериев. Заключительный этап принятия решения — организация контроля за его реализацией и оценка фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий. [c.55]
Команды знакомятся с проблемной ситуацией, критериями оценки работы команд, методическими рекомендациями ее разрешения и готовят свои варианты управленческого решения. Каждая команда в течение 30—40 мин разрабатывает вариант производственного плана фирмы на следующий год, используя одну из возможных стратегий. Стратегию, которую необходимо использовать при формировании производственного плана, закрепляет за командой руководитель. [c.83]
В этих условиях одной из важных задач является поиск путей согласования экономических интересов всех подразделений комплекса и стимулирование их на повышение эффективности своего производственного потенциала. Одним из путей решения данной проблемы может быть формирование эффективного мотивационного механизма, обеспечивающего материальную заинтересованность и ответственность структурных подразделений в достижении высоких конечных производственных и финансовых результатов деятельности нефтяной компании. Здесь наиболее существенным инструментом выступает методика оценки стоимости предприятий и порядок распределения акций между структурными подразделениями и членами трудового коллектива внутри подразделений. Имеются различные варианты определения доли акций, передаваемой подразделениям и внешним предприятиям. В Российской программе предусматривается вариант, когда членам трудового коллектива предоставляется право приобретения 51 % от величины уставного капитала, т.е. контрольный пакет акций. В выкупе этой доли акций с согласия трудового коллектива могут участвовать и смежные производства, имеющие с ним кооперационные и технологические связи. В Казахстане схема первичного распределения акций предусматривает порядок, при котором их контрольный пакет остается в собственности государства, а также рекомендации о продаже 10% предприятиям-смежникам и резервирование 10% для реализации иностранным инвесторам. Методика распределения акций должна объективно оценивать вклад и учитывать долю структурных подразделений в выпуске конечной продукции. В качестве объективного критерия следует принимать стоимость работ (продукции, услуг) структурных подразделений. Сопоставляя ее со стоимостью конечной продукции Общества, можно оценить степень участия отдельных подразделений и соответственно стоимость акций, передаваемых им. Упрощенный вариант методики можно выразить формулой [c.11]
Формирование ограничений и критериев принятия решения также содержит свои этапы работ. Во-первых, необходимо определить и выделить общие ограничения для принятия решения (имеющиеся ресурсы и время, недостаточное число работников для снятия проблемы, потребность в технологии, которая еще не внедрена, законодательство, острая конкуренция и другие ограничения), которые могут повлиять на реализуемость того или иного возможного варианта. Во-вторых, следует определить и сформулировать ограничения конкретного руководителя, принимающего решение и обеспечивающего его реализацию (его полномочия и реальные возможности). В-третьих, определить критерии для оценки альтернатив, позволяющие выбрать лучшую из них. [c.167]
Генерирование вариантов альтернатив решения осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки. Для формирования альтернатив, как уже отмечалось, могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры. В теории и практике менеджмента используется много разнообразных методов формирования управленческих решений, основанных на моделировании производственных, процессов, их прогнозировании, построении дерева целей, морфологическом анализе ситуации и пр. В табл. 1.1 приведена определенная систематизация этих методов. [c.55]
Предложенные методы обеспечивают генерацию огромного количества вариантов выполнения бизнес-процесса. При принятии решения по выбору одного или нескольких вариантов перед лицом, принимающим решения (ЛПР), стоят задачи оценки значимости отдельных составляющих ситуации и всей ситуации в целом анализа возможных решений, оценки их эффективности и последствий выбора решения, наилучшего с точки зрения ЛПР. Для их решения существует большое количество методов, основанных на формировании набора критериев и оценки их важности (метод анализа иерархий, метод нечетких множеств, метод Парето, метод кусочно-линейной аппроксимации и др.), методология предполагает применение любой их комбинации. [c.232]
Этап выработки решения включает формирование, оценку и выбор альтернатив. Они разрабатывают факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения определяются с учетом HIV На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня альтернатив достижения наг существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных критериев (ресурсных, юри морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяю реальных условиях рассматриваются обычно 2-3 варианта решения меньше трудозатрат на подгото] шансов [c.86]