| Таблица 4.2. Роль штаб-квартиры компании в стратегическом рыночном планировании |  |
Третья роль штаб-квартиры заключается в формировании и распределении ресурсов. Задача распределения состоит в обеспечении необходимыми ресурсами тех СБЕ и проектов, которые способны принести максимальный доход. Здесь особенно важны терпение и последовательность — лишь некоторые из этих возможностей будут реализованы в течение того периода, который обычно требуется для окупаемости инвестиций. Распределение ресурсов требует от руководства смелости — необходимо предоставить подчиненным шанс на осуществление новых проектов и завоевание прочных рыночных позиций. Руководство также должно заниматься формированием новых ресурсов поиском новых сочетаний различных навыков, технологий и методов, распространением их в рамках компании, чтобы помочь развитию СБЕ и обеспечить достижение синергии. Сюда же относится оказание СБЕ помощи при образовании стратегических союзов, совместных предприятий, лицензировании и построении направленных на создание новых возможностей партнерских отношений с поставщиками и покупателями. [c.502]
Как показывает табл. 9.3, в Японии плановый отдел играет более важную роль. Во многих случаях, особенно в специализированных компаниях, планы разрабатываются плановым отделом штаб-квартиры при некотором участии линейных подразделений и отдела труда. Инициатива обычно плановому отделу составленный им рассматривается комитетом по управлению, а окон-решение принимается комитетом по управлению и президентом, который является и главным щим. [c.303]
Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945—1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955—1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала. [c.156]
Пересмотр роли корпоративного руководства. Лидирующие компании формируют самую разнообразную структуру руководства и корпоративного управления. Разделяемая ответственность президентской группы, плавающие штаб-квартиры или многочисленные корпоративные центры, линейная структура корпоративного персонала (когда многие традиционные функции передаются на внешнее обслуживание) становятся общепринятой практикой. [c.37]
Все это подводит к вопросу о финансовой отчетности. В центре корпорации заведующий финансовым отделом часто играет весьма важную роль, контролируя денежные доходы и расходы компании. Зарубежные торговые филиалы часто рассматриваются как угроза собственным деньгам Чтобы сохранить контроль за штаб-квартирой, местным работникам следует оставлять только ограниченные денежные средства они должны спрашивать разрешения на расходование любых сумм, неважно для каких целей, а о движении денежной наличности они должны сообщать во всех деталях постоянно . Возможно, это и оправдано по отношению к филиалам еще не набравшимся опыта, но по отношению к уже укрепившимся предприятиям такая позиция может оказаться разрушительной и не имеющей смысла. Менеджерам головного предприятия рекомендуется предоставлять филиалам больше свободы действий и требовать от местного руководства поменьше обременительных докладов. Крупномасштабные финансовые операции могут организовываться штаб-квартирой, но и филиалам должны предоставляться определенные рамки, в пределах которых они могли бы действовать относительно свободно. [c.128]
Наряду со штаб-квартирами ТНК, руководящими общеэкономической стратегией, важную роль в их деятельности играют такие функциональные подразделения, как базовые (оперативно-холдинговые), финансовые, лизинговые, судоходные, торговые и другие компании. Включение подобных компаний в организационную структуру ТНК повышает их маневренность, способствует более эффективному и полному достижению высших интересов монополии. [c.272]
Главная роль штаб-квартиры состоит в поддержке операционного уровня в решении управленческих задач, стоящих перед компанией в целом. Как правило, персонал корпоративного центра формируется из специалистов двух типов высококвалифицированных узких специалистов и мене-джеров-дженералистов по решению комплексных проблем. Такие специалисты, наряду с отлаженной системой информационного обеспечения и упорядоченной системой документации, способствуют достижению высокой степени управляемости компаниями. [c.77]
По всем ключевым характеристикам эта организация диаметрально противоположна функциональной. Она структурирована в разрезе целевых групп потребителей. Каждое подразделение обслуживает свою группу. Любое подразделение вполне самодостаточно в функциональном отношении оно имеет собственные маркетинг, НИОКР и производство. При этом подразумеваются короткие и быстрые коммуникации между функциями, их эффективные интеграция и взаимодействие и способность совместить быструю реакцию на запросы потребителя с современными разработками и высокоэффективным производством. Экономия ресурсов как самоцель (что может быть характерно для функциональной структуры) в данном случае совершенно неприемлема, и ею сознательно жертвуют, если этого требуют интересы качественного обслуживания потребителя. Способ построения фирмы в данном случае таков, что управление и решения в ней максимально децентрализованы (в противоположность избыточному бюрократизму функционального структурирования). Роль штаб-квартиры ограничена выполнением критически важных функций, централизация которых абсолютно неизбежна, и прежде всего стратегическим управлением подразделениями как системой. (Напомним, что сама децентрализация не означает в рассматриваемом случае изоляцию напротив, каждое подразделение вправе рассчитывать на всю объединенную мощь большой корпорации и подразумевается по возможности полное использование эффектов объединения в противном случае децентрализованная компания способна выродиться в банальный конгломерат типа финансового холдинга.) [c.44]
В начале 80-х годов Дж. Д. Рокфеллер реорганизовал Стандард ойл компани в крупный трест Стандард ойл траст с капиталом более 100 млн. долл. Тем самым он получил возможность охватить работами всю страну, не считаясь с границами отдельных штатов. Штаб-квартира треста располагалась на Бродвее в Нью-Йорке. Но новый трест в своей первоначальной форме просуществовал недолго. По закону компания, зарегистрированная в штате Огайо, не имела права владеть заводами или акциями компаний в других штатах. На этом основании верховный суд штата Огайо принял в 1892 г. решение о ликвидации Стандард ойл траста , так как большинство опекунов треста на являлись постоянными жителями этого штата. Однако Дж. Д. Рокфеллер нашел выход из создавшегося положения. Он разбил свое детище на юридически независимые компании, зарегистрированные в отдельных штатах. Так появились оставшиеся в рамках рокфеллеровской империи компании Стандард ойл оф Нью-Джерси , Стандард ойл оф Нью-Йорк , Стандард ойл оф Калифорния , Стандард ойл оф Индиана и др. В новых условиях компания Стандард ойл оф Нью-Джерси приняла на себя роль холдинг-компании, т. е. компании, владеющей контрольными пакетами дочерних компаний в различных шта- тах, а в Нью-Йорке был создан штаб опекунов — единое руководство для наблюдения за работой всех дочерних организаций во главе с самим Дж. Д. Рокфеллером. [c.153]
Британо-американская модель. Основополагающие принципы этой модели были разработаны в Великобритании и США. Большой вклад в ее развитие внесла Голландия, поэтому правильнее называть эту модель британо-американо-голландской. И в настоящее время роль этих стран продолжает оставаться чрезвычайно активной. Основная идея этой модели — ориентация учета на информационные запросы инвесторов и кредиторов. В трех ведущих странах, использующих эту модель, хорошо развиты рынки ценных бумаг, где большинство компаний и находят дополнительные источники финансовых ресурсов. Система общего и профессионального образования также отвечает высоким стандартам, что в полной мере распространяется как на бухгалтеров, так и на пользователей учетной информации. В этих странах расположены штаб-квартиры многих МНК. Как видно из приложения 1, эти три страны распространили свое влияние в области бухгалтерского учета на многие страны мира. [c.27]
В 1989 году 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечили объем продаж на сумму свыше 32 млрд долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран приходилось 46,27 и 27% сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций Нестле руководствуется четкой политикой принятия решений и определения ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов. [c.330]
С участием ПР-специалистов и рекламистов задолго до выпуска нового автомобиля был исследован рыночный спрос на него, а затем и проведена широкая реклама. За четыре дня до всеобщей демонстрации машины журналисты приняли участие в гигантском ралли 70 "Мустангов". А в день ее официального показа корпорация поместила объявления нацелую полосу в 2600 газетах. Изображения "Мустанга" заполнили экраны телевизоров. В серии передач использовалась тема из репертуара популярного эстрадного артиста. Потенциальным покупателям отправлялись по почте проспекты машины. Позже в штаб-квартиру компании пригласили редакторов университетских газет и предоставили им возможность несколько недель разъезжать на "Мустангах". Так пресса сыграла большую роль в "создании вокруг этой машины ажиотажа" (см. Якокка Л. Карьера менеджера. - С. 95-100). [c.128]
На сегодня в штаб-квартирах большинства компаний представлен набор следующих управленческих функций, осуществляемых администрацией и центральными службами планирование, финансы, информационные технологии, юридические вопросы, связи с общественностью, управление кадрами. Часть этих и других функций может быть передана компаниям по обслуживанию или подразделениям совместного использования. Например, в таких компаниях, как AMO O и Shell , эти службы осуществляют закупки, инжиниринговое обслуживание, информационную поддержку, аудит, юридическое консультирование, привлечение и обучение персонала. В роли компаний по обслуживанию (подразделений совместного использования) обычно выступают специализированные агентства, предоставляющие консультационные услуги или отвечающие за техническую координацию деятельности нескольких подразделений. Их взаимоотношения построены на контрактной основе и не входят в область компетенции штаб-квартиры компании. [c.77]
Смотреть страницы где упоминается термин Компания роль штаб-квартиры
: [c.241] [c.145] [c.71] [c.259]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.501 ]