Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса. Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение срока действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных запросов потребителей. [c.156]
Стратегия внедрения новшеств [c.162]
Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, [c.211]
Конкурентное преимущество предприятия. Для каждой стратегической единицы бизнеса формируется деловая (конкурентная) стратегия снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентация на потребность рынка. Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности вырабатываются тактика и методы конкуренции. [c.144]
В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий снижение себестоимости продукции, дифференциация продукции, сегментирование рынка, внедрение новшеств, ориентации на потребность рынка. [c.162]
При создании новшества необходимо первый этап предварить маркетинговыми исследованиями, связанными с изучением рыночной конъюнктуры. Широко признанным фактором является то, что внедрение новшеств, которое не сопровождается разработкой продуманной стратегии в области бизнеса, чревато весьма дорогостоящей ошибкой. [c.360]
Количественные задания дерева целей стратегии (четвертый уровень дерева в инновационных проектах стратегии) оформляются в виде более подробных мероприятий, являющихся результатом внедрения новшеств. В конечном счете реализация мероприятий обеспечивает достижение целей стратегии. [c.487]
В связи с тем, что новое строительство, реконструкция и техническое перевооружение действующих предприятий должны осуществляться на новой технической базе, решающая роль в этом деле принадлежит кардинальному ускорению научно-технического прогресса, оказывающему основное влияние на повышение эффективности производства и его интенсификацию. Выработанная партией стратегия ускорения научно-технического прогресса состоит в том, чтобы продвигаясь широким фронтом науки и техники, концентрировать имеющиеся средства на ключевых направлениях, дать простор массовому применению надежных, проверенных практикой технических новшеств, целеустремленно создавать и осваивать принципиально новую технику и технологию, которые многократно повышают производительность труда, вести поиски наиболее рациональных организационных форм интеграции науки, техники и производства, обеспечивающих сокращение сроков создания и широкого внедрения новейшей техники. Для достижения ускорения необходимо сконцентрировать усилия и экономические возможности на главных направлениях науки и техники, дающих отдачу в самые короткие сроки. Требуется комплексный подход к научно-техническому прогрессу. [c.76]
Задача состоит в создании такого хозяйственного механизма управления НИИ и ПКО, чтобы их работа в полной степени отвечала стратегии и тактике технического развития отраслей и подотраслей, чутко реагировала на текущие нужды действующего производства, максимально стимулировала творческую активность коллективов специалистов, создавала условия для быстрого внедрения и освоения технических новшеств в производстве. [c.239]
Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным. [c.142]
Исходя из теории ЖЦТ, маркетологи разработали массу рекомендаций по маркетинговым стратегиям, маркетингу-микс и его организации (см. табл. 5.1).2 На стадии внедрения стратегическая цель компании-производителя заключается в агрессивном проникновении товара на рынок, сосредоточении внимания на склонных к новшествам покупателях и стремлении заранее обеспечить преимущества в предстоящей конкурентной борьбе. На этапе роста, когда на рынке появляются новые конкуренты, необходимо стремиться к улучшению характеристик [c.179]
Стратегия управления ускорением научно-технического прогресса, выработанная партией, состоит, во-первых, в том, чтобы, продвигаясь широким фронтом науки и техники, концентрировать средства на ключевых направлениях. Во-вторых, дать простор массовому применению надежных, проверенных практикой технических новшеств. В-третьих, целеустремленно создавать и осваивать принципиально новую технику и технологию, которые многократно повышают производительность труда. В-четвертых, вести поиски наиболее рациональных организационных форм интеграции науки, техники и производства, обеспечивающих сокращение сроков создания и широкого внедрения новейшей техники. [c.16]
Обычно стратегия внедрения новшеств разрабатывается для товаров первой, а отчасти второй и третьей групп новизны. Отсутствие аналогов продукции, наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Предприятия, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления, венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения. Резкое изменение состояния рынка в результате внедрения новых товаров является источником увеличения объема продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (80 из 100) оно заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И тем не менее заманчивая перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие компании в реализации проектов такого рода. [c.156]
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако в большинстве случаев (8 из 10) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. [c.124]
Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 8.3). Например, рынок домашней аудиотехники в igSo-e годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу Спада, Однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. [c.142]
Стратегия выжидания используется, когда тенденции конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму-новатора. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний. Крупномасштабные и долгосрочные НИОКР требуют значительных капиталовложений и первоначальных затрат связанных с внедрением новшеств в производство и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное по- [c.96]
Среди наших рыночных потенциалов на сегодня главное место занимает всемерное форсирование разнообразных форм малого бизнеса. Преимущества крупного производства слишком долго абсолютизировались в нашей стране, и это дало весьма печальные результаты. Малые же предприятия быстрее и полнее учитывают изменения спроса населения на отдельные виды продукции или услуг, весьма мобильны при внедрении новшеств. Они менее капиталоемкие, могут функционировать на основе имеющейся инфраструктуры, эффективно используют региональные трудовые и материальные ресурсы. Цикл идея — практическое внедрение занимает у них обычно всего три-четыре месяца. Нельзя не учитывать новую объективную тенденцию в экономике развитых капиталистических стран, выражающуюся в отходе от гигантомании — стратегии, господствовавшей с начала века. Во многих случаях мелкое производство оказывается намного эффективнее крупного, курс на сочетание предприятий разных размеров в настоящее время наиболее правильный для улучшения приспособляемости к современным требованиям хозяйствования, а также ускорения научно-технического прогресса по целому ряду направлений. Малые формы бизнеса особенно стимулируют расчетливый риск, деловую хватку, настырность и напористость предпринимателей. [c.146]
Зачастую выбор стратегии НИОКР состоит не только в том, сколько инвестировать, но и в том, как инвестировать. В частности, фирмам необходимо определить свой стратегический уровень риска, возможный в стратегии НИОКР. Компромисс в выборе риска, как правило, заключается в следующем стратегия с низким уровнем риска подразумевает низкозатратные новшества с высокой вероятностью их внедрения, тогда как стратегия с высоким уровнем риска подразумевает высокозатратные разработки с низкой вероятностью их внедрения. [c.301]
М. Портер утверждал (Porter, 1980,1985), что существует конкурентная схема, характеризующая пять сил, которые определяют конкурентное положение и, в конечном счете, прибыльный потенциал отрасли промышленности. Этими пятью силами являются угрозы вхождения новых конкурентов, степень существующей конкуренции, давление субститутов, власть потребителей и поставщиков. Он утверждает, что существует три основных стратегии по взаимодействию с этими силами. Целью первой стратегии является лидерство в области издержек для обеспечения ценового преимущества. Опасность данной стратегии состоит в том, что при внедрении технологических новшеств ценовое преимущество будет уничтожено, в то время как чрезмерная фиксация цен будет говорить о нечувствительности компании к изменениям потребностей рынка. Вторая стратегия заключается в дифференциации, посредством которой предлагается что-то уникальное. Проявленная уникальность на рынке создает барьеры вхождения, защиту от конкурентов и субститутов и дает возможность приглушать рыночную власть поставщика посредством размеров закупок. Риск, связанный с данной стратегией, состоит в том, что данная дифференциация может быть скопирована (преимущество неустойчивое) или что конкурентные цены таковы, что с ними слишком сложно [c.218]
В инноватике существует понятие жизненный цикл нововведений. Он включает в себя такие три основных стадии. Первая — зарождение — это осознание потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработка и экспериментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, эксперимент и внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понимается систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рамках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Заключительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведения. [c.400]