Матрица БКГ. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности, и на основе анализа этой позиции выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Строки матрицы — темп роста рынка, столбцы относительная доля рынка (рис.37). Темп роста рынка — важнейшая характеристика привлекательности рынка. Относительная доля рынка, т.е. доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом, показывает, насколько сильны позиции предприятия на данном рынке. [c.175]
Матрица роста — рыночной доли разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического [c.176]
Бизнес-единицы стратегические 264 Бизнес-культура 186 Бизнес-мышление 425 Бостонская консультационная [c.448]
При планировании ассортимента продукции применяется матрица Бостонской консультационной группы, так называемая матрица БКГ [21, 65 и др.]. БКГ — один из инструментов стратегического анализа и планирования. К общепризнанным достоинствам этой модели принято относить [c.83]
К числу стратегических относится и задача отделения товарных групп, которые приносят ощутимый доход и которые обещают приносить такой доход в будущем (или подразделений компании, добивающихся таких результатов), от тех (как товаров, так и подразделений), которые стали приносить убытки, не могут стать перспективными. Решения, принимаемые по этой задаче, выражаются в плановых предписаниях выпуск каких товаров следует начинать, каких поддерживать, а каких прекращать, снимать с производства. Довольно часто это называется формированием портфеля товаров (или других единиц). Одним из методов стратегического планирования эффективного и результативного портфеля товаров является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), [c.502]
Даже в случаях, когда наступление фазы спада, кажется, наверняка произошло, стратегические подходы остаются неясны. Стандартной рекомендацией со стороны приверженцев теории жизненного цикла или портфельных концепций, таких как матрица Бостонской консультационной группы, является отказ от рынка. Однако на практике такая точка зрения может оказаться дорогостоящим упрощением ситуации. Многие рынки на стадии спада могут быть высокоприбыльными и при условии правильного управления генерировать значительное количество наличности на протяжении очень долгого периода (например рынок табачной продукции). Также необходимо отметить, что на сегодняшний момент существует больше испытывающих спад рынков, чем раньше. Медленный мировой экономический рост, быстрые технологические изменения и быстро изменяющаяся окружающая среда делают управление отраслями, находящимися на стадии спада, важным фактором для большинства фирм. Соответствующая стратегия зависит [c.469]
Этот анализ приводит к пониманию того, как воспользоваться предоставленными возможностями, опираясь на отличительные сильные стороны компании. Это может потребовать, кроме всего прочего, некоторого пересмотра ранее поставленных целей. Этот критический для процесса стратегического рыночного планирования этап может использовать такие аналитические инструменты, как матрица роста рыночной доли Бостонской консультационной группы, которую мы коротко обсудим. Кроме того, эта работа поддерживает непрерывные усилия компании по изучению деловой внешней среды. [c.30]
Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Ele tri 5. [c.120]
Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКТ) и консультационной фирмой МсКтсеу ( экран бизнеса ). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания. [c.72]
Матрица Рост — доля рынка Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает рядом недостатков (Kie hel, 1982). В частности, недостатками являются следующие [c.193]
АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ — исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные направления ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных (прибыльных). Когда анализируются отдельные продукты, речь идет об анализе продуктового портфеля организации, или о продуктовом анализе. По результатам анализа одни направления деятельности развиваются, от других приходится отказываться как от неэффективных. При проведении анализа продуктового портфеля прежде всего идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться следующие методы матрица скорость роста рынка — рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) решетка планирования СХЕ (матрица корпорации Дженерал электрик , или МакКинзи) матрица конкурентоспособность — стадия жизненного цикла . [c.26]