Глава 2 посвящена анализу стратегии управления в корпорациях. Это также нетрадиционный вопрос. В книге самокритично подчеркивается, что ранее японские корпорации не слишком задумывались над стратегией. Взамен использовались традиционные методы планирования прибыли, методы внутреннего контроля. [c.11]
В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить два типа Ч — основанный на человеческих отношениях и С — стратегический. Два других типа стратегий — венчурный и бюрократический, которые следуют определенным устойчивым принципам,— существуют внутри типов Ч и С. Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обусловливает необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развиваются в самой организации, и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденции. Тогда правило совершенствуется, и определяется его содержание. Тем самым для начала работы необходимы энергия и время, но вероятность успеха тогда высока. [c.54]
Компании в свою очередь стремились с некоторым успехом ограничить последствия влияния факторов, способствующих возвращению свободной игры рыночных сил. В 60-х годах ведущие американские фирмы превратились в ТНК, в 70-х годах за ними последовали их европейские и японские коллеги. Таким образом, все они очень динамично интегрировались в мировую экономику, развитие которой после второй мировой войны вступило в фазу зрелости. В этих благоприятных условиях технологический прогресс, экономический рост, крупномасштабное производство и техника управления давали новые возможности развития. В то же время ослабевал контроль со стороны властей. Безусловно, какую-то возможность контролировать предприятие или филиал, находящиеся на территории данного государства, его правительство имело. Но важные решения и общая стратегия инвестирования в значительной степени оставались вне контроля властей, к тому же какой-либо реальной международной политической власти не существовало. Что касалось малых индустриальных стран и государств третьего мира, влияние здесь некоторых корпораций было таковым, что оно подавляло национальные правительства. [c.204]
Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции. В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значения краткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовую игру с активами (выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупку собственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков. Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей, позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управление запасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейских компаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещает приемлемое качество. [c.64]
Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не японскими специфическими обычаями, а стратегией управления персоналом японских корпораций. В начале эры Мэйдзи только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной компании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные промышленные компании — Мицубиси Шипбилдинг , например,— организовали школы обучения молодых людей необходимой квалификации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую компанию означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем компании в короткие сроки решили проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда. [c.101]
Подробнее с методами, используемыми при выработке стратегии корпораций, можно познакомиться в книгах Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М. Прогресс, 1985 Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М. Прогресс, 1982 Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М. Прогресс, 1987 Ансофф И. Стратегическое управление. М. Экономика, 1989. [c.11]
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М. Прогресс, 1985 Кинг У., КлиландД. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М. Прогресс, 1982 Опыт хозяйствования в объединениях промышленности социалистических стран. — М. Экономика, 1985 Организация и управление на комбинатах ГДР. — М. Экономика, 1987 Опыт стратегического управления развитием крупных ПХО стран—членов СЭВ. — М. МНИИПУ, 1986 Питере Т.. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М. Прогресс, 1986 Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. — М. Прогресс, 1987 Хабакук М. Я. Целевые методы управления на предприятии (опыт Эстонии). — М. Экономика, 1981 Целевые комплексные программы развития производства (методические вопросы). — Киев,1986 и др. [c.174]
В сфере менеджмента открытие роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпораций и датируется примерно 1980 г. По про-блемашке ценностей организации очень широко известна работа Т. Питерса и Р. Уотермена В поисках эффективного управления , опубликованная в 1982 г. на языке оригинала и в 1986 г. — на русском языке. Несколько позже, в 1987г. вышла работа Дж. Джонсона, в которой сформулирована система верований этой школы.16 Вот ее краткие тезисы. Первое. Формирование стратегии — это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. [c.444]
Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения-в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск (табл. 5). Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии корпорации в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествлени-я. [c.99]
На уровне отдельной фирмы Портер интерпретирует свои результаты как указывающие на необходимость строить глобальную стратегию на основании домашней стратегии . Этим он дает понять, что у компании есть только одна домашняя база для каждого отдельного бизнеса, и ее здоровье очень важно для способности компании процветать в долгосрочной перспективе .36 Домашней базой должна быть страна и такое местоположение, которое обеспечивает наличие четырех критических факторов успеха, в которых нуждается отрасль, а стратегия компании должна быть построена так, чтобы быть тесно связанной с домашней базой. Портер объясняет, что сегодняшнее конкурентное преимущество - вопрос знаний и навыков. Они формируются местными институтами, местными ценностями, местными поставщиками, местными потребителями... Способность к глобальной конкуренции вырастает из преимуществ, достигнутых дома .37 Это, например, означает, что хотя компания и может получить ценовые преимущества, покупая продукцию за границей, в долгосрочной перспективе она становится менее конкурентоспособной, поскольку у нее более нет преимущества, связанного с мощными домашними поставщиками. Менеджмент компании должен выбирать подходящую домашнюю базу и лелеять ее так, чтобы она, в свою очередь, взращивала компанию, подготовленную к глобальной конкуренции. В аргументах Портера можно было бы увидеть консервативный призыв к полностью централизованному управлению многонациональными корпорациями. Но это не так. С точки зрения маркетинга, чтобы быть успешной, компании нужно поддерживать местное присутствие и основательно знать местную культуру, ценности и потребности. Это означает, что действовать нужно локально, через вертикальную интеграцию в зарубежную страну для проведения сбыта и даже для производства. Но это должно быть уравновешено динамичной домашней базой, которая может обеспечить долгосрочные поставки передовых инноваций и которая позволяет компании лидировать на рынке в попытках дать потребителю как можно больше за его доллар - или иену. Успешная локальная стратегия Honda основывается на сильной родной японской промышленности, и большая часть ноу-хау, идей и компонентов Honda приходит из Японии, хотя многие из ее автомобилей и мотоциклов производятся за рубежом. [c.65]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегия управления в японских корпорациях
: [c.9] [c.473] [c.26] [c.59]Смотреть главы в:
Как работают японские предприятия -> Стратегия управления в японских корпорациях