КОММЕНТАРИЙ К СИСТЕМЕ ОТЧЕТНОСТИ КОНТРОЛЛЕРА [c.251]
СИСТЕМА РАСЧЕТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРИБЫЛИ КАК ЯДРО ОТЧЕТНОСТИ КОНТРОЛЛЕРА [c.253]
Расчетные ставки постоянных затрат и доход с капитала были также определены при составлении нормативной калькуляции по изделиям. Эти ставки следует рассматривать в качестве дифференцированных целевых сумм покрытия, как это было показано в стратегическом формуляре при расчете целевых цен и порога прочности по ценам (см. рис. 32). Вообще эти ставки, являясь чем-то вроде затратной подпорки для изделия, оказались причиной снижения цен реализации. Но, как уже отмечалось, на первых порах при переходе к новой системе отчетности контроллера, информация, к которой привыкли, продолжала сохраняться. Тем самым оказалось возможным приписать отдельным изделиям и группам изделий долю прочих постоянных затрат и дохода с капитала, что, в принципе, возможно только для прямых по продукту постоянных затрат. [c.256]
Исходной точкой расчета управленческого результата является фактурирование. Этот расчет проводится на базе калькуляционных и бюджетных показателей, в структуре которых выделены организационная и техническая составляющие, и дополняется сравнением плановых и фактических величин. Управленческий результат является той итоговой информацией, на которую сориентирована вся работа по формированию отчетности контроллера. Этот результат, по сути, не является чистым результатом, а в большей мере показывает факт достижения или недостижения цели. Так, калькуляционные амортизационные отчисления и целевой доход с капитала были установлены на основании решений руководства. [c.260]
Сетевая модель на рис. 53 отражает рассмотренные этапы расчетов управленческой прибыли, данные о которой являются ядром отчетности контроллера. [c.266]
Мостик согласования, который дает возможность привести управленческую прибыль как целевой показатель контроллера в соответствие с балансовой прибылью как показателем финансовой отчетности. [c.152]
Управленческая прибыль является главным отчетным показателем службы контроллера (см. примеры в гл. 10). На нее сориентированы программы мероприятий по увеличению прибыли. Именно поэтому содержащаяся в данном показателе информация называется управленческой ее могут использовать руководители для разработки мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия. Что касается балансовой прибыли, то ее величина формируется с учетом предписаний налогового и торгового законодательства, которое не регулирует деятельность руководителей отделений Сбыт , Производство или Закупка для улучшения ситуации с прибылью. [c.157]
Итак, контроллер выполняет функцию продавца целей и планов. А это означает, что для его отчетности важно не только то, чтобы она была готова в срок и содержала всю необходимую информацию, контроллер должен представить свои показатели. Он является своего рода тренером по вопросам разработки целевых показателей оборота, затрат и прибыли. Исполнение этой роли предполагает [c.249]
В соответствии с вышеизложенным контроллер должен ориентироваться на внутренние экономические расчеты, а финансист должен быть компетентен в вопросах внешней отчетности. К ним помимо торгового и налогового баланса следует отнести консолидированную отчетность концерна и международное право. [c.286]
Контроллер децентрализованного отдела должен быть вдвойне лояльным. Он отвечает за отчетность своих людей, и у них, конечно, создается впечатление, что он работает на них. [c.293]
В нашей книге содержатся многочисленные рекомендации, для применения которых Вам необходимо участие руководителей всех уровней и специалистов. Первые рекомендации даны в главе А, раздел 6, относительно создания системы отчетности. В главе Г описана методика сопоставления фактических и плановых показателей. Чтобы обеспечить условия долгосрочного существования фирмы, контроллер должен не только опираться на цифры, факты, но и собирать практический опыт всех сотрудников, иначе невозможно достижение стратегической цели фирмы. [c.164]
Открываются все новые области использования контроллинга, укрепляется взаимосвязь контроллинга с бухгалтерским учетом и финансовой отчетностью, информационным менеджментом. Успех деятельности лиц, занимающихся контроллингом, зависит от умения взаимодействия с управленческим персоналом предприятия, его внешними контрагентами. Это, кстати, может оказаться весьма полезным для руководителей российских фирм при решении вопроса о том, кому быть контроллером в их организации. [c.143]
Ответственность за осуществление организации и эффективное функционирование системы контроллинга возлагается на контроллера (не на контролера, т. е. специалиста, осуществляющего учет и анализ отчетной информации о деятельности фирмы, а на специалиста, обученного и способного выполнять функции и задачи контроллинга, т. е. менеджера по координации деятельности фирмы и ее структурных подразделений, по организации управленческого учета и планирования для разработки политики по обеспечению выживаемости фирмы в долгосрочной перспективе). [c.211]
И наконец, еще одной задачей контроллера является определение возможности повышения эффективности функционирования системы учета и отчетности> связанных с интеграцией различных подходов к учету и отчетности, [c.132]
Этим примером мы хотели подчеркну т ь> что отчеты нужны не только руководящим работникам и контроллерам, что необходимо учитывать интересы каждого сотрудника я производственном процессе, снабжая его существенной информацией в форме соответствующих его деятельности отчетов. Для реализации этой идеи надо разработать концепцию, в которой должно быть определено, какая отчетная информация и по какому каналу передается на тот или иной оперативный уровень. При этом необходимо однако, четко разграничивать отчетность для менеджмента и для оперативного уровня. Это вызвано тем, что для уровня менеджмента интересна прежде всего обобщающая информация, а на оперативном уровне должен быть обеспечен анализ причин вплоть до информации о каждом отдельном случае- [c.224]
Существуют различные подходы к разнесению общих издержек, которые при практических расчетах дают значительные отклонения результатов в зависимости от методики. Естественно, что работники подразделений могут выбирать те методики, которые им наиболее выгодны в конкретной ситуации. В рассматриваемом нами случае каждый из линейных руководителей "рекомендовал" своему контроллеру показать как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффектно. Этим и объясняется описанный выше парадокс. [c.163]
Полле Ханзен, консультант по вопросам управления предприятием, профессор торгового института в Копенгагене, сформировал следующие тезисы, касающиеся отчетности контроллера. [c.251]
Поскольку цели предприятия и критерии планирования формулируются преимущественно в форме чисел, контроллеру для выполнения его задачи необходим соответствующий набор инструментов. Когда речь идет о практике контроллинга, имеются в виду не цифры в духе обычной отчетности за истекший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет (management a ounting). Главный вопрос контроллера о любой количественной информации отличается от вопроса, который задает себе бухгалтер, заботящийся о том, чтобы все было правильно и сошлось. Ключевой вопрос контроллера звучит так кого информирует этот отчет, являясь первым шагом к разработке программы мероприятий по улучшению ситуации Контроллер работает, ориентируясь на получателя, и является поставщиком информации. Он выполняет сервисную функцию по отношению к менеджерам, осуществляя ориентированное на поставленные цели планирование и регулирование. Выполняемая им функция обязательно требуется для реализации современных стилей управления - при делегировании полномочий, управлении по целям. 14 [c.14]
Преимущества описанного подхода подтвердила состоявшаяся на одной кондитерской фабрике дискуссия. Поскольку в летний период обычно наблюдался спад производства, при расчете прибыли от реализации постоянные затраты распределяли не в соответствии с календарным временем, а в виде целевого покрытия в соответствии с прогнозом реализации. Как следствие - в летний сезон результаты оказывались лучше, а большая их часть списывалась на последнюю треть года в связи с рождественскими распродажами. После того как из системы расчета управленческой прибыли постоянные затраты были перенесены в квартальные балансы, в летнем периоде появились отрицательные результаты реализации. Менеджер продуктовой группы пришел к заключению, что уже давно можно было подумать о диверсификации путем включения в производственную программу изготовления мороженого. Возможность успеха такого мероприятия в виде роста летних сумм покрытия нельзя было предусмотреть из-за расслабляющего воздействия применявшегося способа списания постоянных затрат. Хороший контроллер должен уметь показывать неприятные факты и не скрывать их с помощью вуалирования отчетных показателей, чтобы не рассердить отдел сбыта. [c.158]
Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфические, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы, за то, чтобы в процессе автоматизации, которую ведет отдел автоматизации, учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как правило, занимается автоматизацией "вообще" и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб. [c.148]
Контроллеры координируют подцели и подпланы в рамка к единого целого и орган изуют систему внутрифирменной отчетности, [c.19]
Организация предприятия оказывает решающее влияние па организацию контроллинга а татке на структуру системы планирования, расчета затрат и системы отчетности, В зависимости от значения отдельных функциональных и продуктовых сфер рекомендуется внедрение децентрализованных отделов контроллинга. Если затраты на исследования я разработки на высокотехнологичном предприятии выше среднего, то при Б лечение контроллера по исследованиям и разработкам оправданно. Количество, структура и содержание планов я отчетов, а также методы и критерии разделения, используемые в расчете затрат, прямо обусловлены организационной структурой, поскольку все эти системы отражают существующую организацию. Например, на предприятии с организацией в виде центров прибыли требуется иная информация о затратах (или вьгручке), чем при образовании центров затрат, [c.78]
Основная цель состоит в том, чтобы не выйти за пределы определенной ранее квоты безопасности или рамок рисков, допустимых для предприятия, и иметь возможность получать информацию о будущих рисках Для этого должна составляться отчетность о рисках, Чтобы систему менеджмента рисков сделать понятной, например для аудиторов, необходимо постоянно документировать функционирование этого продесса в целом (ср. Glei ht Koglerf 19994 S, 11), Задача контроллера состоит в том, чтобы методически подготовить этот процесс, сопровождать его и обеспечить соединение с существующими инструментами контроллинга [c.218]
Составление отчетовл как правило входят в круг задач каждого функционального лодразделения, Отдел контроллинга формирует систему отчетности и координирует составление отчетов. Контроллер должен заботиться о том, чтобы верная информация) с соответствующей степенью сжатия, в необходимое время, Б нужном месте и в правильной форме была доступна пользователю. [c.219]