Роль руководителя в инновационном управлении

При формировании структур программно-целевого управления разрабатываются карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих картах детально и наглядно фиксируются совместные права принятия решений, разделение ответственности между органами управления за разные аспекты результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Важно учитывать, что программно-целевые структуры создаются как временные образования для осуществления какого-либо инновационного проекта или инновационной программы освоения новой технологии, разработки и испытания нового изделия и т. д. В таких случаях в качестве руководителя проекта (программы) назначается должностное лицо, которое наделяется необходимыми полномочиями и правами, в том числе по привлечению (для решения отдельных задач) персонала других подразделений и дополнительных производственных мощностей. Для выполнения инновационного проекта его руководителю, как правило, в полное распоряжение выделяют определенные материальные и финансовые ресурсы.  [c.132]


Организационная структура как каркас системы управления предприятием регламентирует его деятельность и определяет управленческие роли, устанавливает зоны ответственности и круг полномочий структурных единиц, их руководителей, а также высшего руководства фирмы. Анализ организационных структур, ориентированных на рыночное поведение, исследование методов построения их перспективного развития, их эволюция, соответствующая изменениям экономической среды и социальных факторов, показаны в разделе 1.6 гл. 1. Сделан вывод о несоответствии существующих в России систем управления и организационных структур субъектов инновационной научно-технической деятельности, процесса создания и коммерциализации нововведений характеру рыночных отношений. Предложена методология выбора системы управления ИНФ, стратегического планирования ее деятельности (гл. 2).  [c.135]


В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проектных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в органических организациях (см. разд. 2.1). При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Ответственность за выполнение этих работ и соответствующие права распределены не так четко, как в других типах структур. Достоинства матричной структуры высокая адаптивность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация руководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграничение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки сложные механизмы координации, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой инновационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам. В матричной структуре явно выражена тенденция подхода к управлению как к динамическому процессу решения стоящих перед организацией задач, т.е. к переходу от управления по функциям к управлению по целям и к управлению процессами (см. разд. 5.4).  [c.91]

Роль руководителя в процессе повышения эффективности инновационной деятельности. Функции высшего звена управления и выделение руководителей по степени их инновативности. Понятие со-  [c.352]


В разработке управленческой концепции у руководителя всегда возникают большие трудности прежде всего в осознании своего места и роли в сложившейся инновационной ситуации С чего начать, если .. Эта ситуация отражается в его сознании как мучающие альтернативы , требующие выбора. Какие же это альтернативы А — между сиюминутными и перспективными задачами. Б — между централизацией и автономизацией управления. В — между стабилизацией и модернизацией производства. Г — между экономически целесообразным и морально-психологическим эффектами управления.  [c.109]

Смотреть страницы где упоминается термин Роль руководителя в инновационном управлении

: [c.346]