УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. У.р. принимается полномочным руководителем в пределах предоставленных ему прав, с учетом действующего законодательства. У.р. классифицируются по времени управления (стратегические, тактические, оперативные) по степени участия коллектива, специалистов (индивидуальные, коллективные, коллегиальные) по содержанию управленческого процесса (соц., экон., организационные, технические). Технология принятия У.р. включает подготовку решения (выявление и анализ управленческой ситуации), принятие решения (оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения), реализацию решения (организация исполнения). Характер большинства У.р. требует от руководителя для их правильного принятия комплексного подхода, всестороннего учета в каждом конкретном случае всех условий и обстоятельств, характеризующих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой решение вырабатывается. [c.403]
К существенным условиям принятия правильных решений относятся и процедуры преобразования и анализа информации, т. е. ее обобщения, трансформации количественных данных в качественные оценки. Каждое управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которая называется циклом принятия решений . В управленческом учете его основными этапами являются [c.108]
Для оценки риска необходимо учитывать количественные и качественные характеристики рисковой ситуации. Экономическая эффективность рискового решения может быть оценена с помощью количественных показателей. Качественная оценка риска предполагает учет социально-правовых, политических, психологических, нравственных последствий предпринимаемых действий. Существуют две большие зоны предпринимательского риска сфера принятия решения и сфера его реализации. Сфера принятия решения на сложившемся предприятии менее подвержена риску. Иная картина наблюдается при создании нового предприятия. В этом случае одинаково высокорискованны как сфера принятия решения, так и сфера его реализации. Источниками риска в этом случае являются обоснованность оценки своего потенциала, выбор правильного направления развития, поиск новых идей, оптимальных вариантов их воплощения и многие другие. [c.108]
Естественно, что рекомендации зависят от характера и величины параметра, отклонившегося от заданного уровня значения, но при этом учитываются и возможности, которые можно использовать для устранения выявленной причины. Для того чтобы принять единственное правильное и эффективное решение, нужно иметь критерии для оценки возможных вариантов действий. В каждом конкретном случае для принятия решения будет иметь место свой критерий. Но при этом на принятие решения относительно качества будут влиять ограниченность ресурсов, время реализации мероприятия, ожидаемый результат, эффективность. [c.117]
Независимо от того, как оцениваются успехи компании, они зависят от правильности принятых управленческих решений, понимания проблемы и путей ее решения. Как целое процесс управления — от планирования и постановки целей до контроля и оценки результатов — неизбежно распадается на отдельные звенья цепочки, включающей анализ ситуации, выявление проблем и путей их решения, а также принятие решений на Р. Х уровнях организации. А поскольку управление — это прежде всего организация выполнения тех или иных работ определенными исполнителями (управление сбытом является поэтому руководством не столько реализацией продукции, сколько людьми), менеджеры оказываются перед необходимостью принятия решений, касающихся персонала. [c.30]
Оценка ожидаемого эффекта действия предполагает учет уровня неопределенности внешней среды в период реализации принятых решений. Данный вопрос хорошо изучен в теории принятия решений. Разработано большое количество специальных математических методов, позволяющих обеспечить допустимый уровень экономического риска или измерить ожидаемый результат при данном уровне риска. Основой разработанных методов являются разные принципы подхода к понятию оптимальность принятого решения . Так как от сущности принципов во многом зависит уровень оценки ожидаемого эффекта и, следовательно, выбор решения, то эти принципы в литературе по теории принятия решений часто называются критериями решения [ПО, 117]. Это название нельзя признать правильным, так как имеем дело не с критериями выбора решений, а с принципами взвешивания оценок соответствия результатов реализации альтернатив поставленной цели, полученных по разным критериям выбора решений. Принципы реализованы в виде разных математических методов, называемых правилами оценки ожидаемого эффекта. Одному принципу может соответствовать несколько конкретных правил. К этому этапу относятся также методы построения функций полезности. [c.70]
К сожалению, после того как решение уже будет принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться (стать иным). Это обусловлено тем, что только после реализации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что — неверно, станет окончательно ясно, действительно ли проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности. Таким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решений о теоретической (априорной) эффективности решения, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения. [c.54]
Прогнозные оценки воздействия планируемых и проектируемых объектов на компоненты окружающей природной среды и сложившиеся природно-территориальные комплексы, изменения социально-экономической и санитарно-гигиенической ситуаций, должны позволить управлять административным структурам на местах сделать правильный выбор при принятии ими решений о возможности реализации намечаемой деятельности на подведомственной территории. [c.89]
Кроме того, для реализации требований потребителя инструктор-машинист должен быть способен видеть слабые места своих подчиненных, обучать их, уметь дать оценку действиям машиниста, дать рекомендации по улучшению работы, контролировать режим труда и отдыха локомотивных бригад, уметь правильно и аргументированно составить документ, при необходимости — стать арбитром в ссорах и недоразумениях среди членов локомотивной бригады и т.п. Для этого необходимы специфические умения — четко, интересно и понятно изложить материал, владеть методами принятия управленческих решений, владеть информацией об особенностях психологии личности и группы, наладить взаимоотношения с другими подразделениями и руководством, знать о методах и приемах работы с документами, владеть навыками самоорганизации. [c.260]
Разновидностью этой формы обучения является метод разбора инцидентов. В отличие от сказанного ранее, слушателю сообщается в письменной или устной форме только сам факт инцидента в данной системе. Поиск требуемой для принятия обоснованного решения информации on может вести путем постановки перед руководителем целенаправленных вопросов. Накопив достаточную информацию, он принимает решение, которое выносится на обсуждение группы. При оценке качества решения выявляется, вся ли затребованная слушателем информация была использована для его обоснования и как соотносятся из-держки по ее сбору и обработке с ожидаемыми результатами реализации решения. Если слушатель не мог правильно сформулировать вопросы, то ключевая информация остается неизвестной, а значит, не может быть найдено и аргументированное решение инцидента. Чем меньше издержки на информационное обеспечение анализа ситуации, тем более приемлемым, при прочих равных условиях, признается решение. [c.327]
При обучении методом разбор почты (разбор папки с корреспонденцией, или баскет-метод ) слушателям вручают папки с одинаковым набором документов, относящихся к деятельности системы, обязанности руководителя которой они исполняют. Задание сводится к тому, чтобы рассмотреть почту, являющуюся типичной для данной системы, и принять по содержащимся в ней материалам обоснованные решения. Каждый слушатель классифицирует документы (в частности, по признаку очень важные, важные, не имеющие существенного значения и не относящиеся к компетенции руководителя заданного уровня), формулирует по ним резолюции, адресует их соответствующим исполнителям и, наконец, обеспечивает координацию действий подчиненных, с тем чтобы не допустить параллелизма б раооте по реализации решении. В то же время заключенная в корреспонденции информация может использоваться и для оценки состояния системы в целом, что позволит сделать некоторые выводы общего характера и разработать на их базе соответствующие рекомендации по совершенствованию ее деятельности. В конце дискуссии проверяется правильность принятых по корреспонденции решений. По тому, как слушатель оперирует предоставленными ему документами и насколько аргументированы составленные по ним резолюции, с достаточным основанием можно судить о мере его профессионального потенциала и компетентности. [c.328]
При оценке качества решения выявляется, вся ли затребованная слушателем информация была использована для его обоснования и как соотносятся издержки по ее сбору и обработке с ожидаемыми результатами реализации решения. Если слушатели не смогли правильно сформулировать вопросы, то ключевая информация остается неизвестной, а значит, не может быть и найдено аргументированное решение инцидента. Чем меньше издержки на информационное обеспечение ана-лнза ситуации, тем более приемлемым, а возможно, и близким к оптимальному признается принятое решение. [c.234]
Смотреть страницы где упоминается термин Реализация и оценка правильности принятого решения
: [c.398]Смотреть главы в:
Управленческие решения -> Реализация и оценка правильности принятого решения