Финансовые возможности и конкурентные преимущества являются двумя важнейшими составляющими стратегического положения предприятия, в то время как возможности отрасли и стабильность обстановки характеризуют стратегическое положение отрасли в данном регионе. Факторы, представленные в матрице, ранжированы по шкалам от 1 до 6. [c.254]
Приведенная выше матрица стратегического положения позволяет увидеть преимущества и недостатки предприятия по сравнению с его конкурентами. Для выбора соответствующей конкурентной стратегии предприятия можно воспользоваться следующей схемой (рис. 1.9). [c.261]
Одним из методов анализа конкурентного положения предприятия является матрица стратегического положения и действий, включающая оценку четырех факторов — финансового потенциала, конкурентных преимуществ предприятия, стабильности обстановки в отрасли и отраслевого потенциала. [c.264]
Использование матрицы стратегического положения позволяет определить позицию предприятия на рынке агрессивную, конкурентную, консервативную, оборонительную. [c.264]
Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно не только оценить истинное экономическое положение, но и вчерне определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Для этого достаточно совместить матрицы потребителя и производителя. Сразу скажем, что сочетание высокое качество — низкий уровень ключевых компетенций нереально. Действительно, трудно представить ситуацию, при которой фирма, не умея создать условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю. Рассмотрим реальные сочетания параметров цена , качество , удельные издержки и ключевые компетенции и соответствующие им стратегические типы предприятий. [c.283]
Матрица роста — рыночной доли разработана Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического [c.176]
Было бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы. Каждой матрице присущи свои достоинства и недостатки и каждая по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля. При условии наличия необходимых данных следует строить все три матрицы, так как целесообразно оценивать портфель компании с разных сторон. Менеджерам компании необходимо оценить состав отраслей, представленных в портфеле стратегическое положение каждого предприятия в своей отрасли потенциал эффективности портфеля и характер финансовых и ресурсных соображений, которые следует принять во внимание. Использование, всех трех матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. [c.302]
На основе результатов анализа фактического положения предприятие определяет для каждого стратегического поля предпринимательской деятельности позицию, которая должна быть достигнута. Кроме того, этим определением фиксируется роль стратегического поля на рынке и в общей портфельной матрице предприятия. Осуществляя этот шаг, необходимо сформулировать финансовые показатели, ожидаемые от полей предпринимательской деятельности. [c.119]
Не затрагивая аспекты стратегического анализа состояния предприятия в целом и отдельных товаров, хотелось бы подчеркнуть, что приведенный пример — это еще один элемент маркетингового ана- лиза. На матрице можно нанести те положения товаров, к которым предприятие стремится. Однако следует учесть, что перемещение по горизонтали возможно тогда, когда удастся отобрать у конкурента часть его доли рынка, а вот перемещение по вертикальной оси проблематично, так как на этой оси отражается состояние рынка, управление которым, как известно, предприятию не по силам (если только вывести новый товар или освоить новый рынок). [c.100]
В схеме B G возможны две последовательности неудач 1) когда звезда в матрице со временем становится проблемным ребенком , а затем, в результате замедления роста в отрасли, — собакой 2) когда дойная корова утрачивает лидирующее положение в отрасли и постепенно превращается в собаку . Другие стратегические просчеты связаны с избыточным инвестированием в безопасную дойную корову недостаточным инвестированием в предприятие типа вопросительный знак , так что вместо перехода в категорию звезды оно опускается до уровня собаки распределением ресурсов между многими вопросительными знаками вместо того, чтобы сконцентрировать их на лучших предприятиях этого типа для подкрепления их шансов на превращение в звезд . [c.294]
Исследования последних лет показали, что в наибольшей степени на увеличение объема прибыли влияют такие факторы, как рост относительного качества производимых товаров и доля предприятия на рынке относительно конкурентов. Развитием идей, положенных в основу матрицы БКГ и программы PIMS, является разработка матрицы Мак-Кинси. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем матрица БКГ, по двум основным критериям стратегическое положение предприятия и привлекательность рынка (табл. 17.2). [c.344]
Диагностика финансово-хозяйственного положения в рамках стратегического контроллинга включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют специальные методы, самые распространенные из которых — SWOT-аяализ, матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, конкурентный анализ. Рассмотрим каждый из этих методов подробнее. [c.174]
Необходимость систематического пересмотра портфеля СХП обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегическое положение СХП определяется с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей нз четырех полей. Матрица образована характеристиками доля рынка и рост рынка . [c.139]
Последствия для стратегии компании. Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы привлекательность — сильные стороны, имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единице компании. Предприятиям в трех ячейках в верхнем левом углу, где велики долговременная привлекательность отрасли, а также сильные стороны/конкурентоспособность единиц, присваивают высокие инвестиционные приоритеты. Стратегический рецепт для предприятий в этих трех ячейках заключается в росте и развитии , причем предприятия в ячейке сильные — высокая вправе больше других претендовать на инвестиционные фонды. Далее по уровню приоритетности идут предприятия, расположенные в трех ячейках — с нижнего левого угла до верхнего правого угла. Им обычно присваивают средний приоритет. Они заслуживают устойчивого реинвестирования для поддержания и защиты их положения в отрасли но если перед таким предприятием открылись исключительно привлекательные возможности, его инвестиционный приоритет может быть повышен и ему могут быть разрешены более агрессивные стратегические действия. Применительно к предприятиям в трех ячейках в нижнем правом углу матрицы стратегия обычно предусматривает ликвидацию или отказ (в исключительных случаях, когда возможна резкая перемена ситуации к лучшему, возможна переоценка и изменение позиции с использованием соответствующего подхода6). [c.299]
Смотреть страницы где упоминается термин Матрица стратегического положения предприятия
: [c.250] [c.253] [c.218] [c.189]Смотреть главы в:
Планирование, финансы, управление на предприятии -> Матрица стратегического положения предприятия