Картина поведения факторов внешней среды, полученная с помощью применения какого-либо из приведенных методов, позволяет представить поведение главных конкурентных сил в системе рыночных отношений в ближайшем будущем, уяснить настоящую конкурентную позицию бизнеса, оценить риск работы на конкретных рынках и выработать возможные варианты конкурентных стратегий предприятия. Объектом последних выступает желаемое или безысходное положение хозяйствующего субъекта на конкретном рынке, а также характер поведения для его достижения. Предприятие может функционировать на определенном сегменте рыночных отношений, руководствуясь одной из существующих маркетинговых стратегий. [c.134]
Деловая (конкурентная) стратегия предприятия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью ее общей стратегии. Если фирма включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную конкурентную стратегию. [c.67]
В данном подразделе бизнес-плана формируется деловая (конкурентная) стратегия предприятия по каждой стратегической единице бизнеса. [c.162]
Таким образом, стратегический анализ логично начать с оценки существующего портфеля деятельности фирмы и на его основе сформулировать стратегию, прежде чем приступать к изменению этого портфеля. Если же проблема не может быть разрешена в рамках существующей позиции товар — рынок , то, вероятнее всего, предприятие должно диверсифицировать свою деятельность. Эта вероятность приводит фирму к портфельному анализу. Сравнение результатов последнего с результатами конкурентного анализа подталкивает к заключительному решению менять или нет портфель деятельности предприятия как распределять его ресурсы внутри измененного портфеля какие изменения вносить в конкурентную стратегию предприятия. [c.141]
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 9. [c.40]
Базовые стратегии конкуренции. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. [c.62]
З.Конкурентная стратегия предприятия [c.217]
Приведенная выше матрица стратегического положения позволяет увидеть преимущества и недостатки предприятия по сравнению с его конкурентами. Для выбора соответствующей конкурентной стратегии предприятия можно воспользоваться следующей схемой (рис. 1.9). [c.261]
СУЩНОСТЬ ЦЕНЫ И ЕЕ РОЛЬ КАК ЭЛЕМЕНТА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ [c.286]
Сущность цены и ее роль как элемента конкурентной стратегии предприятия [c.287]
Цена является центральным элементом конкурентной стратегии предприятия, которая включает в себя разработку мероприятий, направленных на выживание и победу в борьбе с конкурентами на рынке конкретной продукции. Чтобы достичь этих целей, предприятие должно осуществить внутреннюю оценку своих ресурсов и возможностей в сравнении с конкурентами, чтобы выявить свои сильные и слабые стороны. Предприятие должно также осуществить внешнюю оценку характера и устойчивости движущих сил конкуренции на конкретных рынках, а именно а) соперничества существующих фирм б) рыночной власти поставщиков производственных факторов в) рыночной власти потребителей г) угрозы появления новых фирм на рынке д) угрозы появления продуктов-заменителей. [c.287]
Рассмотрение этих факторов завершается выработкой общей конкурентной стратегии предприятия, основанной либо на лидерстве в области затрат в целом по отрасли, либо на дифференциации продукта, либо на более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка. [c.287]
Конкурентная стратегия предприятия может быть представлена как синтез экономических инструментов (концепций, принципов), без применения которых жизненный период его неизбежно сокращается, а его капитал неизменно теряет свою форму, не выполняет свою миссию и неизбежно переливается в другое предприятие или другую отрасль. Поскольку в экономическом понимании капитал многообразен, то это все то, во что вкладываются финансовые (денежные) средства предприятия (владельцев предприятия) машины, здания, зарплата работников, материалы, разработка новой продукции, реклама, управление предприятием, реализация продукции, чтобы получить еще больший финансовый капитал, т. е. иметь доход от первоначального капитала. Поэтому экономическая стратегия предприятия — это то, что помогает ему удерживать свой капитал, совершенствуя его свойства, ускоряя его оборачиваемость, заставляя приносить все больший и больший доход в относительном и абсолютном выражении. [c.306]
Конкурентная стратегия предприятия представлена через синтез экономических инструментов, направленных на повышение жизнестойкости и конкурентоспособности предприятия. [c.315]
Стратегия предприятия — второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос как и с кем конкурировать на конкретном рынке В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии груп повой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом [c.47]
Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях корпоративном, уровне предприятия и функциональном. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения. На уровне стратегии предприятия (бизнес-единицы) решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии. На оперативном, или функциональном, уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии. [c.62]
Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцати-клеточной матрице, схожей с той, что показана в табл. 15. Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия. Попробуем описать ситуацию в каждом предприятии (или стратегии) A—G, показанных в табл. 16. [c.233]
Заполненная матрица позволяет определить статут предприятия, внести соответствующие характеристики в досье конкурента л соответственно разработать собственную конкурентную стратегию. [c.288]
Вместе с тем, инвестиционная стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование стратегического развития операционной деятельности предприятия. Это связано с тем, что основные цели операционной стратегии — обеспечение высоких темпов реализации продукции, рост операционной прибыли и повышение конкурентной позиции предприятия связаны с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и инвестиционного рынков (в тех сегментах, где предприятие осуществляет свою хозяйственную деятельность) не совпадают, может возникнуть ситуация, когда стратегические цели развития операционной деятельности предприятия не могут быть реализованы в связи с инвестиционными ограничениями. В этом случае соответственно корректируется операционная стратегия предприятия. [c.178]
Ограниченный рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятиями со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор такой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарного рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия. Соответственно инвестиционная стратегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения инвестиционной деятельности в этом случае сводятся к минимуму. [c.178]
Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в инвестиционной деятельности. Формируя инвестиционную стратегию, следует иметь в виду, что инвестиционная деятельность является главным механизмом внедрения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке. Поэтому реализация общих целей стратегического развития предприятия в значительной степени зависит от того, насколько его инвестиционная стратегия отражает достигнутые результаты технологического прогресса и адаптирована к быстрому использованию новых его результатов. [c.182]
Для определения стратегии и реализации системного подхода в экономическом анализе необходимо знать объем рынка, на котором планирует действовать предприятие долю предприятия в объеме рынка (настоящую и потенциально возможную) стадию жизненного цикла данного сегмента рынка (товара, услуги) конкурентную позицию предприятия (его технические и организационные возможности). Информация об этих характеристиках содержится в бизнес-плане предприятия. [c.210]
Экономические риски могут быть самыми различными это в первую очередь конкурентные риски риски, связанные с новой продукцией, новыми рынками и т.д. Экономические риски действуют на стратегию предприятия двояко с одной стороны, они ограничивают деятельность предприятия (например, повышенный риск нового рынка может сдерживать инвестиции на этом рынке), с другой стороны, стимулируют его деятельность (например, риск утраты первенства на новом рынке может подтолкнуть к активным капиталовложениям, даже если ожидаемый доход не так велик). [c.231]
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ КАК СРЕДСТВО УКРЕПЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ [c.84]
Формулировка стратегии диверсификации в этом случае будет выглядеть следующим образом Обеспечить укрепление стратегической конкурентной позиции предприятия по таким-то факторам (указываются их наименование) за счет проникновения в избранную отрасль деятельности (указывается наименование отрасли) путем (приводится описание пути в соответствии с морфологической моделью) при помощи удержания существующего или создания и реализации потенциального конкурентного преимущества и устранения конкурентного недостатка (указываются наименование и их шифр) за счет реализации следующих скоординированных действий для достижения следующих долговременных целей (приводится их перечень и значение). [c.86]
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая определенную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия. [c.39]
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия. [c.51]
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. [c.96]
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг. [c.96]
Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов [c.98]
Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом [i, с. 126]. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии [c.156]
Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента — его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия. [c.23]
Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. 6.4- Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристикпродукции. [c.104]
В управлении фирмой различают три типа контроля стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает так- тическии контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный i и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или ежене- дельно отслеживаются такие показатели функционирования, как ко- личество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделении или проектов являются бюджеты. [c.171]
Смотреть страницы где упоминается термин Конкурентная стратегия предприятия
: [c.290] [c.179]Смотреть главы в:
Планирование, финансы, управление на предприятии -> Конкурентная стратегия предприятия