Организации связаны сложной информационной системой. Головная компания может быть вертикально интегрированной на уровне розничной торговли или использовать независимую систему дистрибуции. Главной организационной концепцией является небольшой сетевой центр управления, который использует независимых специалистов (которые часто находятся в разных частях мира) для осуществления различных функций. Следовательно, приоритет отдается покупке , нежели производству , а также партнерству вместо владения . Сетевая корпорация должна определить навыки и ресурсы, которые она будет использовать для разработки новых знаний и навыков. Например, главной способностью сетевой корпорации может быть создание, управление и контроль партнерств с покупателями, поставщиками и другими специалистами. [c.242]
Доступ на рынки. Организационные связи важны также с точки зрения увеличения доступа на рынок. Продукты организаций традиционно распространялись через маркетинговых посредников, таких как оптовики и розничные торговцы. Эти вертикальные каналы распространения важны для спроса и предложения. Позже стали создаваться горизонтальные партнерства между конкурирующими организациями с целью доступа к глобальному рынку, а также к сегментам местного рынка. Эти соглашения о маркетинговом сотрудничестве расширили охват традиционных каналов дистрибуции и позволили приобрести преимущества по вхождению в международные рынки. [c.251]
Опыт выживающих и успешно действующих в сложной и меняющейся среде бизнеса организаций подтверждает эффективность взаимосвязей с другими предприятиями. Связи между организациями варьируются от взаимных соглашений до объединяющих партнерств (табл. 6.2). Они могут быть вертикальными или горизонтальными. [c.254]
Партнерство предприятий может иметь как вертикальный — между предприятиями различных отраслей (одни из которых выступают поставщиками, другие — потребителями), так и горизонтальный характер — между предприятиями одной отрасли или региона. В таких межфирменных связях осуществляется гибкая координация как стратегических, так и тактических целей, в результате чего усиливаются позиции всех участников сети на рынке. [c.208]
Сейчас социальное партнерство стало активно пропагандироваться государством с целью смягчить переход к капитализму. Оно должно обеспечить гражданский мир в условиях жестких реформ. В соответствии с этим начала реализовываться на практике так называемая вертикальная система социального партнерства, охватывающая все уровни общества и предполагающая возможность заключения генерального, регионального, отраслевого, профессионального и территориального соглашений и коллективных договоров. В соответствии с этим, в Российской Федерации начали действовать комиссии по регулированию трудовых отношений, которые осуществляли контроль за выполнением региональных и иных видов соглашений, заключенных на подведомственных им территориях. Тем не менее, это все же лишь внешняя, формальная сторона социального партнерства. [c.40]
Возврат к форме вертикальной интеграции на международном уровне не смог бы происходить без учета 1) фундаментальных институциональных изменений (национализации) 2) того, что формы такой интеграции будут ближе к партнерству между странами ОПЕК и нефтяными компаниями, чем к исключительному контролю компаний над всей цепочкой производств, как это было до 1973 г. [c.261]
В рыночном хозяйствовании теоретически и практически доказанным является факт необходимости двухуровневой системы управления экономикой государственный и уровень предприятий (фирмы). Такая иерархическая структуризация управления экономикой обусловлена различиями в характере взаимосвязей реализуемых на каждом уровне. Государственное управление по своей функциональной предназначенности призвано реализовать вертикальное по характеру управление. В коммерческом секторе выделено два уровня, в сфере федеральных отношений - три уровня управления. На уровне фирмы взаимодействия строятся по горизонтальному принципу и предполагают самоорганизацию хозяйствующих субъектов как во внутрифирменной организации, так и в налаживании хозяйственных связей. Иными словами, структуризация процесса управления по уровням позволяет упорядочить отношения партнерства и подчиненности, свойственные управлению рыночной экономикой. Подобная иерархическая структуризация управленческих отношений создает основу для формирования соответствующих механизмов регулирования вертикальных и горизонтальных по характеру управленческих отношений. [c.37]
Установление вертикальных связей вверх и вниз по "цепочке ценностей" в рамках корпорации или партнерства становится все более важным. Это не означает вертикальную интеграцию как стиль управления корпорацией или альянсом, однако такой подход может обеспечить на одном из концов цепи некоторые преимущества масштаба. По большей части установление прочных вертикальных партнерских связей с основными поставщиками и дистрибьюторами минимизирует риск, однако эти взаимоотношения по природе своей динамичны, изменяются во времени, и в целом люди, разделенные расстоянием, временем, культурой, языковым барьером, могут встретить трудности при образовании соответствующих альянсов. Ярким примером такого рода являются недружественные, если не враждебные, отношения между правительством, учеными, рабочими и промышленниками США. Попытка введения в действие регулирующих механизмов (например, антитрестовского законодательства) имела на этой глобальной арене во многом контрпродуктивныс последствия. Вместо этого мы изобразим второй ярус цветка лотоса (рис. 7). размещаемый над первым. [c.201]
В японских фирмах управление основывается на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями. Это существенно сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений. Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции цартисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады производительности [Синк]. [c.123]
Нередко барьеры для партнерства возможны и в отношениях вертикального типа . Сотрудники и/или члены профсоюза могут не доверять менеджерам, что препятствует их участию в открытых диалогах и сотрудничестве, в ходе которых выявляются проблемы и демонстрируется стремление к поиску решений. Использование для преобразования организаций программ изменений типа сверху вниз также снижает стремление у сотрудников участвовать в них. Вспомним реакцию президента профсоюзов подразделения AvD на идеи Джона Дэуэйна о необходимых изменениях, когда этот менеджер решил включить в них сотрудников более низких уровней Если вы собираетесь поступить так, то можете на меня не рассчитывать. Мы уже имели здесь множество разных программ, которые появлялись и исчезали, но они не получали поддержки наших людей . [c.475]
Отношения собственности традиционно связывались в экономической и философской мысли с понятием власти. В исследованиях неоинституционалистов этот аспект остается в тени. Отсюда тенденция — представлять иерархию как особый вид контракта, вертикальные социальные связи как горизонтальные, отношения государства и подчинения как отношения равноправного партнерства. Так, профессора Д. Норт и Р. Томас предлагали трактовать в виде добровольного контракта отношения между средневековым рыцарем и крепостным крестьянином. За это новая институциональная теория подвергается жесткой критике леворадикальными экономистами, считающими, что институт собственности служит не столько целям эффективности, сколько интересам господствующих классов, перераспределяя богатство в их пользу. [c.686]
Хотя разнообразие и формы, которые может принимать межфирменная кооперация, весьма многочисленны и предоставляют организации ощутимые выгоды и преимущества, как менеджеры, так и практики склонны прибегать к слияниям и поглощениям как к способу достижения роста и прибыльности компании. Это становится очевидным при взгляде на количество слияний и поглощений, о которых объявляется в ежедневных финансовых изданиях. Все это происходит несмотря на тот факт, что реальность со всей очевидностью убеждает нас в том, что слияния редко, если вообще когда-либо, приводят к долгосрочным прибыльным результатам. Поглощения также редко приводят к полному успеху, поскольку существуют определенные трудности, связанные с поиском подходящего объекта для поглощения по приемлемой цене. В действительности утверждается, что менеджеры часто чересчур склонны к интеграции в силу того, что они не способны осознать преимущества всей совокупности таких квази-интеграционных стратегий, как долгосрочные контракты, совместные предприятия, стратегические альянсы, партнерства с поставщиками на особых условиях, лицензирование технологий, владение активами и франчайзинг, которые, как правило, характеризуются меньшими капитальными затратами и большей гибкостью, чем вертикальная интеграция (Stu- key and White, 1993). [c.1086]