Процесс выведения компании из кризиса нередко осложняется возникающими между менеджерами конфликтами. И что еще опаснее для судьбы фирмы, ее руководство далеко не всегда осознает разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективами, стремясь прежде всего к консолидации. На самом деле достижение краткосрочного повышения прибыли не представляет особых проблем. Однако, если руководство не проанализировало причины кризиса и считает излишней программу трансформации, не стоит и мечтать о восстановлении прибыльности компании в долгосрочном периоде. [c.462]
Выведение компании из кризиса 463 [c.463]
Выведение компании из кризиса 465 [c.465]
Выведение компании из кризиса 467 [c.467]
Первый этап выведения компании из кризиса — консолидация, призванная нормализовать положение компании в финансовой сфере. Для того чтобы понять ее принципы, необходимо рассмотреть основные финансовые показатели, тем более что в финансовом анализе для описания одного и того же понятия нередко используются различные термины, при ведении отчетности применяются разные методы, а для оценки финансовой деятельности — разные показатели и критерии. Еще более сложной проблемой является оценка активов и прибылей компании в трансформирующейся среде, распределение бухгалтерами издержек и использование в отчетности принципа витрины (представление ее в наиболее выгодном свете).2 [c.468]
Для успешного выведения компании из кризиса необходимо принятие операционных и стратегических решений. Операционные решения имеют отношение к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей деятельности. Они являются в основном внутренними и касаются прибыльного распределения финансовых и физических ресурсов компаний. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними они [c.471]
Фаза консолидации — необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но она излечивает скорее симптомы болезни , нежели устраняет ее причины. Развитие кризиса временно приостанавливается, менеджмент получает передышку в 2-3 года, позволяющую разработать и реализовать план трансформации компании. [c.483]
Процесс выведения компании из кризиса включает в себя две фазы консолидацию и трансформацию. На первой (относительно простой и быстрой) руковод- [c.494]
Вы являетесь консультантом крупной международной компании, руководству которой необходимо разработать стратегию выведения ее из кризиса. Наметьте этапы этой стратегии, методы выполнения промежуточных задач и оцените время, необходимое СБЕ для завершения каждого из этапов. [c.495]
Учебник по управлению бизнесом компании, который вы держите в руках, является наиболее полным и удобным для изучения из всех ранее издававшихся. Не случайно первое его издание удостоилось звания (Лучший учебник по менеджменту в Европе . Авторы рассматривают все основные аспекты современного стратегического управления бизнесом и маркетингом стратегическое рыночное управление, конкурентные стратегии, создание успешной торговой марки, коммуникативные стратегии, ценообразование, выведение компании из кризиса. Не навязывая своих взглядов, авторы предлагают практическое руководство, необходимое для принятия решений в области маркетинга и разработки стратегий. Четвертое издание этой книги — последнее, в котором принял участие Питер Дойль. Все главы обновлены и дополнены с учетом задачи создания жизнеспособной компании в условиях динамично изменяющейся внешней среды бизнеса, новых тенденций в современном маркетинге. [c.4]
Глава 13. ВЫВЕДЕНИЕ КОМПАНИИ ИЗ КРИЗИСА [c.471]
В следующем разделе показано, почему осуществление консолидации и трансформации является тесно взаимосвязанным. В процессе выведения компании из кризиса очень легко возникают ситуации, когда оба этих процесса конфликтуют. И что еще опаснее для судьбы фирмы, многие менеджеры далеко не всегда осознают разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективами, стремясь прежде всего к консолидации. На самом деле достижение краткосрочного повышения прибыли не представляет особых проблем. Однако, если руководство не проанализировало причины кризиса и считает излишней программу трансформации, не стоит и мечтать о восстановлении прибыльности компании в долгосрочном периоде. [c.472]
Для успешного выведения компании из кризиса необходимо принятие решений двух типов оперативных и стратегических. Оперативные решения имеют отношение к наиболее эффективному использованию ресурсов для оптимизации текущей деятельности. Они являются в основном внутренними и касаются более прибыльного применения финансовых и физических ресурсов компании. Стратегические решения определяют рынки, товары и каналы, которые будут иметь наибольшую ценность для компании в будущем. Такого рода решения являются в основном внешними они связаны с выявлением новых возможностей, возникающих при изменении среды, и выделением тех, которые позволят компании наилучшим образом использовать свои стержневые компетенции, создавая конкурентные преимущества. [c.482]
На рис. 13.6 сравниваются фазы консолидации и трансформации компании при выведении ее из кризиса. Консолидация, не затрагивая глубинных причин снижения конкурентоспособности компании, обеспечивает только получение прибыли в краткосрочном периоде. В формуле результативности результаты/затраты она управляет знаменателем (сокращение объемов входящих ресурсов — издержек, расходов, активов), что относится к компетенции бухгалтеров и менеджеров, ответственных за внутренние финансовые ресурсы и активы компании. [c.493]
Находящаяся в угрожающем положении компания должна решительно избавляться от неэффективных областей деятельности. Задача менеджмента — использование новых рыночных возможностей, а не топтание в бесперспективных областях. Задайте простой вопрос Если бы мы не занимались этой деятельностью, привлекла бы она нас сегодня При отрицательном ответе как можно быстрее избавляйтесь от опостылевшего направления. Портфельные решения принимаются в самом начале процесса выведения компании из кризиса, поскольку они оказывают прямое влияние на фазу консолидации. Денежные средства и рационализация должны быть направлены на имеющее наибольший потенциал развития содержимое портфеля. [c.501]
Важнейшую роль в процессе выведения компании из кризиса играет лидерство. На фазе консолидации первостепенными требованиями к лидеру являются решительность и жесткость в проведении непопулярных мер, необходимых для решения проблем, связанных с получением прибыли в краткосрочном периоде и денежных средств. В фазе трансформации задачи руководителя усложняются. Ему необходимо оценить происходящие в отрасли перемены, создать концепцию реструктуризации компании и поддерживать в своих сотрудниках высокий моральный дух он должен уметь преодолевать сопротивление переменам, неизбежно возникающее во время процесса трансформации. [c.503]
Процесс выведения компании из кризиса включает в себя две фазы консолидацию и трансформацию. На первой (относительно простой и быстрой) руководство сосредоточивает внимание на внутренних задачах — снижении издержек, сокращении активов и повышении нормы прибыли компании. Однако консолидация не восстанавливает компанию в действительности, чем дольше она продолжается, тем слабее становится организационная основа долгосрочной конкурентоспособности компании. [c.505]
Вы являетесь консультантом крупной международной компании, руководству которой необходимо разработать стратегию выведения ее из кризиса. [c.505]
Когда перед ОУП поставлена задача выведения проекта из кризиса, его обязанность состоит в том, чтобы не только выявить существующие ограничения, но и добиться консенсуса со всеми исполнителями и руководителями, так или иначе связанными с выявленными ограничениями. При этом ОУП должен соблюдать известную осторожность и не стараться обязательно выявлять виновных за возникшие проблемы, чтобы указать на них руководству. В противном случае он рискует сам оказаться виноватым, на которого все будут указывать пальцами. Любые проблемы, как правило, связаны не с конкретными личностями, виновными в их возникновении, но обусловлены целым комплексом причин, связанных с политикой компании, принятыми в ней методами оценки исполнителей, отсутствием специалистов высокой квалификации и т. д. Поэтому, обнаружив, например, отсутствие контроля изменений проекта, ОУП не следует обвинять руководителя проекта или других лиц в том, что они не наладили должный контроль. ОУП обязан копать глубже. Если все дело в отсутствии должных навыков управления, будет правильнее заявить, что наша организация не располагает отлаженными процедурами контроля изменений проектов вообще . При этом, конечно, ОУП должен быть готов ответить на встречный вопрос, почему такие процедуры отсутствуют. [c.382]
Фаза консолидации — необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но останавливаться только на ее осуществлении нельзя, так как она излечивает скорее симптомы болезни , нежели устраняет ее причины. Развитие кризи- [c.492]
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.505 ]