Но одновременно, мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. Большая часть главы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. [c.359]
ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Как уже упоминалось в одном из разделов, где обсуждались вопросы мотивации, руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. [c.530]
Нормативно-правовая база, определяющая цели и задачи создания унитарных предприятий, а также порядок их функционирования, недостаточна. На практике широкие полномочия руководителей муниципальных унитарных предприятий в отсутствие действенных инструментов и порядка управления, контроля и мотивации руководителей приводят [c.342]
Нормативы также способствуют усилению мотивации руководителя отдела (цеха) к повышению эффективности. Риск за неблагоприятные отклонения цен или норм несет подразделение, оказывающее, а не получающее услуги. Но в некоторых организациях считают,что не всегда следует относить риск в полном объеме на исполнителя. Например, следует разделить риск по неконтролируемым отклонениям по материалам, используемым вспомогательным цехом. [c.280]
Недостатки концепции MbD иерархическая структура не меняется работа основана на статичном образе мышления, очень ориентированном на задачи, а не на постановку целей недостаточное внимание уделяется мотивации руководитель может делегировать неинтересные монотонные задачи учитываются только вертикальные иерархические связи, не обращается внимание на горизонтальную координацию и согласование целей. [c.275]
Для того чтобы превратить контроль в инструмент мотивации, руководителю необходимо, прежде всего, контролировать себя и избегать самому грубых ошибок. Руководитель должен анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть имеющиеся недостатки в осуществлении контроля. [c.312]
Демократический руководитель предпочитает такие механизмы влияния на поведение работника, которые учитывают его потребности более высокого уровня потребности в принадлежности, потребности в высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приводит к высокой степени децентрализации управления и полномочий. При демократическом руководстве подчиненные активно участвуют в принятии решений и им предоставлена большая свобода в выполнении заданий. Чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля и соответствующей мотивацией. Руководитель должен тратить большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о предоставлении группе необходимых ресурсов. [c.149]
Так, внешне руководитель может быть удовлетворен своей влиятельностью, а подчиненные могут делать вид, что выполняют свои производственные обязанности. Руководитель со временем начинает слышать только то, что желает услышать, внешне он продолжает чувствовать удовлетворение от признания своих подчиненных. На самом же деле сотрудники перестают работать в полную силу, и организация недополучает их деловую энергию. Такое положение может приводить к росту зависимости и усложнять руководство. Принятие решений все больше и больше перекладывается на плечи руководителя, все остальные при этом утрачивают ответственность. Выходом из подобной ситуации является только изначальная мотивация руководителя создавать моральный климат полного доверия и открытости, в котором любая проблема может осуждаться и каждый может, не таясь, высказывать свое мнение. Это предполагает выявление истинной ценности каждого работника и оказание ему помощи в правильном соотнесении своих личных интересов с интересами организации. Это означает, что руководитель ценится за то, что ценит своих подчиненных. [c.120]
С целью мотивации руководителя (и через него его персонала) следует поставить в известность о потенциальном конфликте. Можно поддержать его стремление к влиянию, предоставляя ему возможности для его реализации, причем поставить его работу в такие рамки, которые заранее исключают какую-либо возможность вмешиваться в детали. Считается, что руководитель должен иметь не более 6—7 подчиненных. На самом деле оптимальной следует признать численность подчиненных в размере 10-15 человек, тогда у руководителя просто не будет возможности вникать во все подробности и он сможет сосредоточить свое внимание только на крупных проблемах. [c.161]
Причиной этого может быть также следствие личной неспособности, безответственности или слабой мотивации руководителя к труду. Это не могут не замечать подчиненные, что создает чрезвычайно напряженную атмосферу на производстве. [c.307]
Выполняя функцию мотивации, руководитель должен стремиться наиболее понятно донести свои требования для сотрудников. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда из-за недостаточной четкости формулировок подчиненный делал не то, что от него требовалось. Хорошо, если в такой ситуации недопонимание приведет лишь к задержке. Но ведь могут быть и более серьезные последствия (например, расторжение договора с партнером). [c.55]
При использовании подхода "снизу-вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. [c.84]
При столкновении с разрывами в навыках, умениях и мотивациях руководители должны провести оценивание можно ли соответствующим образом повысить профессиональную подготовку имеющихся ключевых менеджеров или их требуется заменить Менеджеры имеют в своем распоряжении несколько приемов для оценивания управленческих навыков, умений и компетенций — от наблюдения за поведением сотрудников во время работы до специальных центров оценки. Можно воспользоваться и более традиционными способами — тестами, для проведения которых нужны только карандаш и бумага. [c.466]
Огромное стимулирующее значение для руководителя имеет избрание его членом выборного органа. Руководители передовых, устойчиво работающих предприятий и объединений, активно работающие в областной, городской и районных партийных организациях, избираются членами обкомов, горкомов, райкомов КПСС, депутатами Советов народных депутатов. Такое избрание является большим доверием. Испытанным средством моральной мотивации руководителей являются публикация о различных сторонах деятельности подчиненных им коллективов или отдельных работников, а также о стиле и методах руководства в периодической печати, выступления по радио и телевидению. Эти средства массовой пропаганды позволяют узнать о достигнутых успехах в той или иной области хозяйственной практики широкой аудитории, наполняют руководителя и других членов производственного коллектива чувством гордости за принадлежность к этому "коллективу и за достигнутые результаты. Кроме того, если в этих публикациях и выступлениях показываются пути и средства достижения новаторских результатов в какой-либо области хозяйственной жизни, то тем самым они служат хорошей школой распространения передового опыта. Некоторые областные и районные газеты ведут рубрику социалистического соревнования. Здесь регулярно по итогам месяца, квартала, года рассказывается о коллективах-победителях, а также называются отстающие предприятия и фамилии директоров, секретарей партийных организаций, председателей профкомов и секретарей комитетов ВЛКСМ-Одним из методов моральной мотивации является также поручение руководителю от вышестоящего органа выступить с докладом или сообщением на симпозиумах, научно-технических-конференциях и других совещаниях. [c.138]
У нас пока еще мало литературы по вопросам мотивации руководителей на разных этапах их трудовой карьеры с учетом возрастных характеристик. Поэтому интересны соответствующие разделы из седьмой главы и приложение 6. Самостоятельно, без контекста книги, можно изучать некоторые другие ее разделы. Это касается и многих приложений. Их творческое применение может быть использовано в целях совершенствования управления. [c.8]
Для достижения успеха от руководителя требуются соответствующие способности. К ним относятся прежде всего врожденные способности, а также те, которые приобретаются благодаря учебе и практике. Хороший руководитель должен обязательно обладать рядом способностей, технических, аналитических и общения с людьми. У такого руководителя есть определенные позиции и мотивы деятельности. На позиции и мотивацию руководителя оказывают влияние, вероятно, также награды, полученные им от организации, и атмосфера внутри нее. Поэтому успех и является результатом правильного совмещения личных способностей руководителя с его служебными обязанностями. [c.33]
Четкое определение результатов работы, а также постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в результатах и их достижение не контролируется, то подчиненный может испытать такое чувство, что его работа не имеет абсолютно никакой ценности. Участие персонала по мере целесообразности в планировании и развитии в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения улучшает мотивацию. Запрос и учет предложений является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Руководитель должен проявлять настоящий интерес не только к работе подчиненных, но и к ним как к личностям и демонстрировать этот интерес своим повседневным поведением. [c.174]
На основе приведенных результатов исследований и собственного практического опыта мы убедились в том, насколько важной для руководителя является забота о собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры. Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер, чем в начале трудовой жизни. Цель вышеизложенного — подчеркнуть, каким образом руководителю нужно определять потребность развития собственной мотивации в зависимости от этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий с целью изменения собственной мотивации. В своем трудовом коллективе нужно по собственной инициативе выяснить для себя, какие перспективы с точки зрения карьеры и развития предлагает организация. Подчиненный имеет право на поддержку со стороны начальника в этом случае. Целью является развитие мотивации руководителя, ориентированного на результат, на основе потребностей и служебной карьеры. В этом случае выясняют, каким образом нужно улучшить его мотивацию, чтобы он смог более эффективно выполнять свою работу, и прогнозируют изменения в содержании управленческой работы в ближайшие годы и требованиях, предъявляемых к мотивации. [c.202]
Поиск новых форм мотивации руководителей и исполнителей в создании и изготовлении высококачественной продукции. Ориентация на более широкое использование человеческих возможностей. [c.128]
Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров. [c.118]
Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это то, что приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение — зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Для того чтобы определить, как и в каких соотношениях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. [c.38]
Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководитель должен сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. [c.41]
Мы повышаем мотивацию руководителей и сотрудников нашего факультета за счет делегирования ответственности, совместной [c.429]
Мотивация - это процесс побуждения и стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, к активности, к инициативе. Она необходима для эффективной реализации принятых решений и для выполнения намеченных работ. Применяя на практике принцип мотивации, руководитель превращает свои решения в дела. [c.76]
Чтобы определить, как и в каких пропорциях применять вознаграждение в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности у его работающих. В этом и заключается цель рассмотрения содержательных теорий мотивации. [c.81]
Рассмотрение теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет, доказывает, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации и проекта. [c.520]
Власть, основанная на убеждении исполнителя, что лицо, оказывающее влияние (руководитель), имеет возможность удовлетворить его потребности или доставить ему удовольствие (удовлетворение). Мотивация исполнителя поощрением. См. "Вознаграждение" [В 36]. [c.38]
Влияние, основанное на убеждении исполнителя, что оказывающий влияние руководитель может наказать его (или ее), затруднив удовлетворение насущных потребностей исполнителя. Мотивация исполнителя принуждением. [c.38]
Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира. [c.55]
Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации лидера лица, принимающего решения. Характеристики, благодаря которым человек становится выдающимся предпринимателем, отличаются от характеристик, которыми обладает эффективный менеджер. [c.58]
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ГЕРЦБЕРГА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ ОБОГАЩЕНИЯ труда. В ходе выполнения программы .обогащения труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. ОБОГАЩЕНИЕ труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы ОБОГАЩЕНИЯ труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как Аи Ти энд Ти , Америкэн Эйрлайнз и Тексас Инструменте . Хотя концепция ОБОГАЩЕНИЯ труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но когда в гл. 19 мы рассмотрим ее подробно, станет понятно, что она подходит для мотивации не всех людей. [c.374]
Помимо выбора и формирования оргструктур на уровне фирмы значительное внимание уделяется распределению работ внутри структурных подразделений по следующим принципам объединение на основе сходства видов деятельности объединение видов деятельности на основе их органической взаимосвязи большая занятость (менеджерам следует поручать руководство той деятельностью, которой они более всего заняты) заинтересованность (мотивации) руководителя конкуренция и — обратный принцип — пресечение конкуренции после того, как реализованы все выгоды от конкуренции между подразделениями фирмы и встала проблема усиления координации и кооперации для устранения их враждебного соперничества контроль за осуществлением политики фирмы безущербное разделение деятельности (произвольные решения о разделении руководства какой-либо деятельностью могут привести к тому, что отдельные элементы различных функций должны выполнятся несколькими менеджерами, что может привести к ущербу для деятельности компании в целом) независимость контроля. [c.247]
Содержательные теории мотивации. В содержательных теориях исследуются потребности работающих в организациях людей. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить, каковы потребности его работников — в этом состоит цель содержательных теорий мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек Абрахама Маслру, Фредерика Херц-берга и Дэвида Мак-Клеланда. , [c.114]
Проф. Эрик Лундберг в своих исследованиях по шведским отраслям промышленности указывает на тот случай, когда на заводе в Хорндале без каких-либо дополнительных капиталовложений, технологических изменений и, более того, когда техническое обслуживание и замены были сведены к минимуму, выпуск на человеко-час поднялся на 2% в год. Проф. Лундберг утверждает на основании бесед с промышленниками и техническим персоналом, что субоптимальное неравновесие в отношении технологии и существующего капитала всегда является важным аспектом ситуации (см. краткое изложение Горина Олина исследований Лундберга [29]). Если субоптимальное неравновесие существует всегда, казалось бы естественным, что при соответствующей мотивации руководители и рабочие могут встряхнуться и производить близко к оптимальному выпуску и что при других условиях они могут получить мотивацию, чтобы двинуться дальше. [c.485]
Нет никаких признаков того, что рабочая неделя будущих руководителей будет короче, чем сейчас. Наоборот, но предполагается, что больше будут приниматься зо внимание порой противоречивые ожидания относительно как работы, так и семьи. В интересах фирм — заботиться о сохранении мотивации руководителей, а также об их духовной и физической форме. Руководители фирм и в ближайшие десятилетия будут относиться к высокооплачиваемой категории работников. Однако наряду с заработной платой столь же высоко будет цениться качество использования свободного времени. Надеюсь, что мы в Финляндии не будем последними отноиитель и позиции о значении выходных дней дл.т руководителей. Хотя самые сумасшедшие годы увлечения бегом трусцой, вероятно, уже позади, но сохранение высокой физической формы руководителей фирм как гарантии успешной деяюль-ности фирмы будет во все большей мере возрастать. [c.50]
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого служили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных — награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. [c.75]