Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставить отчеты об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. Если руководство своевременно обратит внимание на виды отклонений, причины их возникновения, то можно скорректировать отрицательные последствия, вызванные ими. Разработку бюджетов и смет ведет бухгалтер-аналитик в непосредственном контакте с директорами отделов. Применяются следующие приемы планирования анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах всего предприятия. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Отчеты, бюджеты и сметы составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений ответственными должны быть предоставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме, по команде бухгалтера-аналитика программа формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений. Такой сводный отчет об остатках товара в аптеках может иметь следующий вид (см. табл. 31). [c.101]
Анализ показателей отчета свидетельствует о прибыльности одних товарных групп (второй и пятой) и убыточности других (первой и третьей). Значит, директору необходимо корректировать торговую наценку на убыточные группы товара, а также расширить ассортиментный перечень товара. Подобная ситуация по многим аптекам дает директорам отделов серьезный повод задуматься о пересмотре ценовой политики в разрезе групп товаров, тщательном изучении ассортимента предлагаемых товаров. Классификация затрат в отчете позволяет проследить поведение переменных и постоянных затрат в разрезе центров ответственности и оценить степень их влияния на конечный финансовый результат. По желанию пользователей отчет может представляться в более детализированном виде — с разбивкой на статьи затрат. Сводный отчет дает представление о ситуации на предприятии в целом и может применяться для сравнительного анализа за ряд периодов. Используя данные отчета, сформированного за прошедший месяц, производится формирование частных бюджетов аптек на следующий месяц — оптимизируется товарооборот и валовой доход по группам товаров для получения центрами ответственности (а следовательно, и предприятием) максимальной прибыли. Поскольку данный отчет используется всеми отделами (кроме отдела закупок), он может предоставляться различным пользователям в разном виде. [c.109]
Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непосредственном контакте с директорами отделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений, один из которых может иметь вид, показанный в табл. 7.22. [c.429]
Тут были приведены лишь некоторые варианты трансформации (F) в (О), но даже они показывают заинтересованность различных участников хозяйственного процесса вариант (а) проводит в жизнь администрация, делая вид, что ничего не произошло, она тем самым снижает кредиторскую задолженность и объем товарных запасов, уклоняется от уплаты налога на имущество вариант (б) предпочтителен для бухгалтера, так как упрощает учет, особенно, если он не ведется в разрезе наименований отдельных товаров вариант (в) больше понятен директору магазина, поскольку четко классифицирует ценности различного назначения вариант (г) важен для финансового директора, ибо он видит как концентрируются затраты и как образуется разность между ценой приобретения и учетной ценой товаров вариант (д) представляет определенный [c.110]
Не менее важное значение имеет унифицированная (или взаимодополняющая) структура данных сводного и оперативного учета. Так если бухгалтерия ведет учет реализации с выделением субсчетов в разрезе видов продукции, то служба коммерческого директора не может вести учет продаж в разрезе регионов — структура субсчетов сводного учета является базой ведения счетов оперативного учета, иначе данные просто будут несопоставимы. [c.103]
Разработка техпромфинплана осуществляется в два этапа. На первом этапе планово-бюджетный департамент корпорации, руководствуясь данными о потребностях рынка в выпускаемой продукции, об объемах возможной реализации продукции, заказами и заключенными хозяйственными договорами, а также результатами анализа производственно-хозяйственной деятельности, в середине текущего года разрабатывает проект плана на следующий год по ограниченному кругу показателей объему реализации, важнейшей номенклатуре продукции в соответствии со специализацией завода и установленными связями с потребителями, фонду заработной платы, сумме прибыли, уровню рентабельности, материально-техническому снабжению и инвестициям. Расчеты производятся на основе сводных нормативов по корпорации в целом, а также в разрезе производственных единиц. Далее проект техпромфинплана рассматривается руководством корпорации, в том числе советом директоров. При необходимости в него вносятся коррективы, и на этой основе выполняются расчеты уточненного техпромфинплана, что соответствует второму этапу его разработки. На втором этапе в основу расчетов берутся дифференцированные плановые нормы расхода и использования производственных ресурсов. [c.58]
У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испытывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием Бифштекс и Бобы . Директора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, подвергались унизительным процедурам им швыряли в лицо пирог, заставляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по всему магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же отреагировала возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, удалось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы. [c.70]
Учет основных средств ведется централизованно в разрезе классификационных групп и инвентарных объектов. При поступлении основных фондов в эксплуатацию комиссией, назначаемой директором предприятия, оформляется акт приема-передачи типовой формы. В нем указываются характеристика объекта, его местонахождение, источник финансирования затрат на приобретение, год выпуска или постройки, даты ввода в эксплуатацию и начала платы за фонды, результаты испытания объекта, его соответствие техническим условиям и др. Акт приема-передачи основных средств составляют на каждый объект в отдельности. По общему акту, оформляющему приемку нескольких объектов, оприходуют лишь хозяйственный инвентарь, инструменты, станки, если они однотипны, одинаковой стоимости и приняты одновременно. К акту приема-передачи прилагается необходимая техническая документация (паспорта, спецификации, рабочие инструкции и др.), которая затем передается материально ответственным лицам по месту эксплуатации объекта. [c.83]
Для использования фонда материального поощрения составляется годовая (в поквартальном разрезе) смета, утверждаемая директором предприятия совместно с профсоюзной организацией. [c.449]
Рассматривать и представлять директору на утверждение планы производства в номенклатурном разрезе по предприятию и цехам. [c.104]
Рассматривать и представлять директору на утверждение планы производства в номенклатурном разрезе по предприятию и цехам, разработанные на основе контрольных цифр, долговременных экономических нормативов. [c.96]
Валютный риск. Группа принимает на себя риск, связанный с влиянием колебаний обменных курсов на ее финансовое положение и потоки денежных средств. Совет директоров устанавливает лимиты в отношении уровня принимаемого риска в разрезе валют и в целом как на конец каждого дня, так и в пределах одного дня, и контролирует их соблюдение на ежедневной основе. В таблице ниже представлен анализ валютного риска Группы на 31 декабря 2002 года. Активы и обязательства Группы отражены в таблице по балансовой стоимости в разрезе основных валют. Валютный риск по внебалансовым позициям представляет собой разницу между контрактной суммой валютных производных финансовых инструментов и их справедливой стоимостью. Валютные производные финансовые инструменты обычно используются для минимизации риска Группы в случае изменения обменных курсов. [c.50]
В завершение планирования потребности в ресурсах составляют сводный план потребности предприятия. Он включает все расчеты потребности в материальных ресурсах и в сумме характеризует общую заявленную потребность предприятия на год. В сводном плане обосновывается потребность в разрезе отдельных групп материалов и оборудования. План, составленный по усталовленной вышестоящими органами форме, направляется им за подписью заместителя директора предприятия по общим вопросам. [c.263]
Необходимо иметь в виду, что функциональная структура отражает лишь потенциально самые общие принципиальные необходимые функциональные взаимосвязи элементов организации в разрезе функциональных задач. В реальной действительности операциональную функциональную структуру описать не представляется возможным как изтза огромного количества возможных вариантов композиций операциональных связей, так и вследствие того, что на формальную структуру функциональных кооперированных связей накладывается неформальная структура индивидуальных неформальных взаимоотношений работников организации. С этой точки зрения под функциональными связями необходимо понимать такие содержательные связи между работниками организации, при которых вышестоящий сотрудник имеет право давать советы, а нижестоящий обязан их выслушать. Реализация этих рекомендаций возможна только в результате линейных административных связей. Именно так на практике и реализуются функциональные взаимосвязи. Плановые экономические или проектные технологические рекомендации, разработанные соответствующими функциональными плановыми или технологическими подразделениями, становятся обязательными для исполнения только после утверждения их высшим управленческим персоналом - директором или его заместителями. Все инструктивно-методические рекомендации, функциональные должностные инструкции, составленные специалистами, приобретают силу нормативного документа, обязательного для исполнения, также лишь после их утверждения высшим административным управленческим персоналом. Таким образом, функциональные взаимосвязи реализуются через структуру административных связей подчинения. Следовательно, все схемы организационных структур систем управления, хотя и отражают только линейные административные связи подчинения, являются по существу линейно-функциональными структурами одного типа. Даже в матричных программно-целевых структурах отсутствуют элементы двойного подчинения - функциональные и линейные взаимосвязи, как зачастую трактуют их в литературе. [c.58]