На вопросы бухгалтеров предприятий, читателей ЭЖ отвечает заместитель начальника подотдела финансового прогнозирования Минэкономики РФ В. БОГДАНОВ. [c.123]
Членами группы были начальники подотделов, их заместители и главные специалисты, т. е. для этого были выделены самые квалифицированные специалисты ГВЦ Госплана СССР. [c.20]
Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе. Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями организации и между руководителями "высших" уровней и руководителями или сотрудниками, находящимися на "более низких" уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Значительный объем взаимоотношений осуществляется между (I) руководителем подразделения организации и руководителями основных структурных единиц этого подразделения (например, между начальником управления и начальниками его отделов или между начальником подотдела и начальниками его секторов), и (2) различными главами структурных единиц данного подразделения организации (например, между начальниками секторов одного и того же подотдела или между начальниками подотделов одного и того же отдела). [c.83]
Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности. Основной "центр притяжения" лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Так, например, начальник подотдела обычно является членом рабочей группы, основу которой составляют сотрудники его подразделения, и одновременно членом другой группы, состоящей из начальника отдела и других руководителей подотделов этого отдела. Как мы увидим далее в этой же главе, такое двойное "членство" в непосредственно соприкасающихся социальных группах играет очень важную роль в поведении руководителя. [c.87]
Предположим, например, что некий начальник подотдела в правительственном органе хочет включить в свой штат экономиста-аналитика. Возможно, он намерен настаивать, чтобы в качестве кандидатов на эту должность рассматривались только лица со степенью доктора экономических наук. Но обсуждение этой проблемы с руководителем отдела полностью убедило его, что нужно принимать во внимание и лиц, имеющих только степень магистра, но доказавших способность к работе по специальности на желательном уровне. В этом случае власть, властные полномочия не имеют широкого отношения к его согласию с предложением требовать от кандидатов только степень магистра. Предположим, однако, что он не полностью убежден но его руководи- [c.149]
Исключая из отношений власти моменты убеждения, мы имеем в виду те случаи, когда принимающий предложение человек убежден в его правильности, а не те случаи, когда принимающий предложение человек убежден, что он обязан или что ему следовало бы принять его. Конечно, предложение вообще никогда не принимали бы, если бы не было убежденности в этом втором смысле. Даже если руководителю отдела не удается убедить начальника подотдела, что при приеме на работу экономиста-аналитика не следует требовать от кандидатов более высокой степени, чем степень магистра, начальник подотдела может все же счесть необходимым уступить настоятельным требованиям руководителя отдела. Возможно, он не хочет навлекать на себя недовольство своего начальника возможно, он полагает, что это такой вопрос, законное "право" решать который имеет его босс, а не он сам а может быть, он предвидит, что даже если ему удастся убедить своего босса, позднее их "пересилит" заведующий кадровой службой министерства. Из каких бы оснований он ни исходил, но, принимая предложение, не будучи убежденным в его достоинствах, он тем самым признает власть. [c.151]
Однако Ральфу оказалось не совсем понятным предъявленное к нему требование сократить объем работы, выполняемой им в подотделе самостоятельно, и сконцентрироваться на его обязанностях как супервайзера, чтобы увеличить производительность всего подотдела, общий валовой продукт подотдела. Совместно с менеджером этого подразделения я принял решение вытеснить его из-за рабочего стола. Мы не проводили никакой специальной подготовки и просто сказали ему, что он может руководить своим отделом как угодно, но он не должен всегда сидеть за своим столом. Мы также особо отметили, что если вследствие введения нового порядка работы возникнут какие-либо проблемы, то его непосредственный начальник всегда будет рядом и окажет ему любую необходимую поддержку. В первый же день после того, как мы изменили порядок работы, производительность подотдела возросла до 78%. На протяжении последующих нескольких дней это положение закрепилось. Зато производительность самого Ральфа немедленно упала до 52% и в дальнейшем колебалась от 50 до 55%. [c.243]
Начальник (руководитель) сектора, подотдела, бюро, группы и их заместители. [c.190]
Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограниченного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы называем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции или все работают ради выполнения одной задачи. Несколько подразделений, возглавляемых одним руководителем (начальником сектора), образуют сектор. Подобным же образом секторы группируются в подотделы, подотделы — в отделы, отделы образуют комитеты, а комитеты — министерства (департаменты) или управления. Все министерства (департаменты) или управления в совокупности составляют рассматриваемую здесь исполнительную ветвь федерального, штатного, окружного или муниципального правительства. [c.82]
Каждый начальник и все, кто стоят ниже него в пирамиде, образуют группу людей, выполняющую некую работу, — группу, имеющую какую-то задачу или цель, связанную с конечной целью всей организации. Одна из наших основных задач в этой главе состоит в описании хода рассуждений, который приводит к распределению функций между различными группами — министерствами, управлениями, отделами, подотделами, мельчайшими структурны- [c.127]
Полной противоположностью методу "доведения информации до каждого" является использование иерархических каналов обмена информацией. Руководители могут передавать информацию только своим непосредственным подчиненным и наоборот. В том случае, если коммуникация осуществляется по иерархической лестнице, каждое звено коммуникативной цепи действует как пункт селекции, на котором принимается решение — какая информация должна передаваться дальше вверх или вниз в каждом конкретном случае. Например, руководитель учреждения может информировать начальника отдела о том, что учреждение собирается запросить меньше средств, чтобы обеспечить себе политическую поддержку в Конгрессе. Начальник отдела, проанализировав эти сведения применительно к своему отделу, может предупредить заведующих подотделами, что скоро им придется работать при меньшей численности персонала. В свою очередь заведующий подотделом проинформирует начальников секторов о необходимости начать перемещение служащих. [c.196]
Иерархическая лестница представляет собой широко используемый канал передачи официальных приказов и движения информации вверх и вниз. Однако движется она очень медленно из-за неизбежного перекрещивания информационных потоков. Например, если заведующий подотделом Джонс в учреждении А передает сообщение заведующему подотделом Мартину в учреждении Б, то это сообщение сначала поступает к начальнику отдела, чьим подчиненным является Джонс, затем к руководителю учреждения А, затем к руководителю министерства, в чьем подчинении находятся оба учреждения — А и Б, затем к руководителю учреждения Б, затем к начальнику отдела, которому подчинен Мартин, и нако [c.196]
В той степени, в которой коллектив признает принятую в данной организации "табель о рангах", лидерство можно завоевать, добившись официальной должности назначение человека на должность начальника подотдела само по себе может наделить его влиянием на сотрудников этого подотдела. Официальное положение придает человеку дополнительное влияние за счет имеющихся в его распоряжении санкций. Начальник подотдела может блокировать продвижение по службе и повышение заработка своих подчиненных или сделать их работу более приятной или легкой. На этом основании мы можем проводить различие между "формальным" лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и "естественным" лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конеч- [c.94]
К сожалению, линии субординации, изображенные на схеме, зачастую дают ошибочную картину отправления властных полномочий в реальной организации ибо эти линии обычно отражают лишь один вид субординации, который связан с официальной организационной "иерархией". На типичной структурной схеме организации видна только соподчиненность властных полномочий сверху вниз. Она дает представление о тех властных полномочиях, которыми руководитель отдела предположительно пользуется по отношению к своим начальникам подотделов но на ней не показаны равные по значению полномочия, которыми этот руководитель отдела может в действительности пользоваться по отношению к своим коллегам — руководителям других отделов, их подчиненным или по отношению к собственному начальнику управления и другим вышестоящим лицам. Многие опытные администраторы настолько убеждены в важности этой внеиерархической субординации, что не верят в какую бы то ни было возможность отразить на структурной схеме подлинные данные о структуре и работе организации. [c.147]
Когда возникает конфликт между целями управлений или отделов и целями составляющих их подотделов или секторов — а хоть какой-то конфликт возникает обязательно, — то возможности более крупных подразделений организации достичь своих целей попадают в сильную зависимость от успешных действий руководителей ее низовых подразделений, которые в силу внутреннего противоречия между разными самоотождествлениями оказываются в положении посредника в конфликте. В правительственных организациях типичные конфликтные ситуации распадаются приблизительно на две категории. Первая — это конфликты между подчиненным и начальником, т.е. конфликты между индивидуумами, составляющими нижние уровни организации, которые считают себя "рабочими", и теми, кто считает себя "управляющими". Вторая — это конфликты между группами, которые отождествляют себя с конкретными, определенными программами, и более крупными структурами, в которые эти группы входят. Типы групповых ценностей, которые порождают эти две разновидности конфликтов, будут рассмотрены более подробно в следующей главе, а сейчас мы можем сконцентрироваться на роли руководителей подразделений в урегулировании таких конфликтов. [c.99]
Сходный разрыв в цепи самоотождествлений может произойти между сектором или подотделом и отделом или управлением, в которые они входят, — разрыв на более высоком уровне, чем уровень ближайшего непосредственного начальника. В таком случае наиболее распространенная причина заключается в том, что у сектора или подотдела имеется четко определенная программа, с которой работающие здесь специалисты решительно себя отождествляют и которая, как они считают, лишь очень слабо связана с работой остальной организации. Так, например, отдел распределения жидкого топлива Управления регулирования цен полностью отвечал за осуществление программы распределения топлива. Разрабатывая и осуществляя эту программу, отдел был очень слабо связан с остальной организацией. Группа высших руководителей отдела решительно отождествляла себя со своей программой, и совсем не столь же решительно — с департаментом распределения или с управлением в целом. В результате этого высшее руководство управления столкнулось с весьма сильным сопротивлением при попытках разработать для отдела политику или повлиять на осуществление его программы. [c.101]