Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная — материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. [c.91]
Высокий уровень вариантности конечной продукции усложняет систему связей в цепочке технологических поставок. С целью повышения эффективности системы управления материально-техническим снабжением фирмы используют ситуационные модели, позволяющие рассчитывать влияние уменьшения количества источников комплектующих изделий или сокращение номенклатуры поставок на вариантность модельного ряда определять баланс между увеличением массы и нормы прибыли и предлагаемой вариантностью. [c.417]
Важным методом внутреннего анализа является анализ цепочки создания стоимости. Этот метод рассматривает четыре основных области деятельности входящие поставки, производство, исходящие поставки и маркетинг, а также четыре вспомогательных управление инфраструктурой предприятия, кадрами, технологическое развитие и материально-техническое снабжение. [c.305]
Управление получением и оказанием услуг. Учет услуг аналогичен учету материальных ценностей, принципиальное отличие состоит в том, что услуги не требуют ресурсов хранения и не связаны с МОЛ. При учете услуг отрабатывается цепочка Документ-основание->Акты на услуги, работы. Договоры оформляются одинаково как для МЦ, так и для услуг, что позволяет включать в договор одновременно те и другие позиции. Акты на услуги, работы учитываются посредством функций Докумен-ты==>Акты на услуги, работы модулей Сбыта и снабжения. [c.27]
Возможны три варианта построения систем снабжения, децентрализованная, линейная и эшелонированная. В первом случае все склады непосредственно обслуживают потребителей, и недостача на одном или нескольких складах по решению органа управления снабжением может быть покрыта за счет избытка запасов на других складах. Источник восполнения запасов для всех складов принимается неисчерпаемым. Во втором рассматривается производственная цепочка (часто — конвейер) и рассчитывается распределение буферных запасов по степеням готовности продукта. В третьем случае каждая недостача покрывается за счет конечных запасов склада высшей ступени. [c.33]
Это изменение в равной мере носило и практический, и философский характер. С практической точки зрения, поскольку большая часть деталей и комплектующих поступает извне предприятия, их транспортировка (время и место снабжения определяют поставщики) по необходимости становилась предметом особой заинтересованности. С точки зрения философской эти поставщики доставляли детали на предприятия, на которых, точно так же, как и у самих поставщиков, внедрялись принципы управления качеством. Альтернативе накопления бракованной готовой продукции на посту технического контроля ближе к концу технологической цепочки предприятие противопоставляет встраивание качества в каждую поставляемую деталь ближе к началу цепочки. И точно так, как устранялись расточающие труд и средства завалы забракованных готовых изделий, сокращались запасы деталей в начале цепи, горы деталей и комплектующих, которые прежде забивали склады предприятия. Управляющие постепенно пересмотрели свои взгляды на технологический процесс производства и стали включать в него, помимо собственно производства, также и доставку деталей и узлов поставщиками. Объектом управления стал весь процесс, а не только сборочная линия. Под таким углом зрения дорогостоящее накопление и хранение запасов на предприятии уступили место поставкам точно в срок именно тех деталей, которые требовались предприятию. Причем все они отвечали стандартам качества, и поставщики стали частью производственно-технологического процесса, а современные коммуникации и транспорт позволили плотно подогнать друг к другу операции тех и других, соединив их в единое целое. [c.252]
Особенность системы управления запасами заключается в том, что все звенья товародвижения взаимосвязаны. В условиях динамичности рынка нельзя рассматривать систему сбыта, систему производства и систему снабжения независимо друг от друга. Система управления запасами как раз связывает все перечисленные звенья в единое целое, рассматривая цепочки товародвижения как единые бизнес-процессы, в которых отлаживаются взаимодействия между клиентами, подразделениями предприятия и его партнерами-смежниками и поставщиками. [c.125]
Система управления запасами связывает системы сбыта, производства и снабжения в единое целое, рассматривая цепочки товародвижения как единые бизнес-процессы, в которых отлаживаются взаимодействия между клиентами, подразделениями предприятия и его партнерами-смежниками и поставщиками. [c.157]
Такие технологии породили такие концепции, как управление цепочками снабжения, когда весь канал распределения управляется так, чтобы обеспечивать обслуживание потребителя с наивысшим качеством, и эффективный ответ потребителю (ЭОП), что подразумевает обеспечение потребителю лучшего обслуживания и большей ценности с более низкими общими затратами, реально действующими в современных каналах распределения, а не просто лозунгами (Bowersox and lass, 1996). [c.131]
Цепочка планирования и оперативного управления нефте-снабжением АЗС начинается на уровне АСУ территориального управления. Здесь определяется в соответствии с критерием минимум транспортных издержек специализация нефтебаз по номенклатуре и объемам нефтепродуктов на конкретный период. Затем решается задача прикрепления АЗС к нефтебазам территориального управления с учетом. централизованных потребителей, оперативного управления завозом нефтепродуктов на АЗС (при этом спрос АЗС и потребителей в нефтепродуктах носит случайный характер). [c.131]
Систему управления запасами, в которой заказ определяет потребность в запасах, можно описать следующим образом на предприятие поступают заказы, которые удовлетворяются из накопленных запасов готовой продукции. При этом анализируется уровень запасов. Если уровень запасов достигает некоторой пороговой отметки, то инициируется процесс пополнения запасов. В случае производственного характера предприятия цеха, изготавливающие готовую продукцию, пополняют эти запасы и осуществляют производственный процесс. В свою очередь, по цепочке назад формируются заказы к комплектующим подразделениям и так вплоть до отдела материально-технического снабжения. Таким образом, в каждом звене цепочки бизнес-процесса по одной и той же схеме анализируется уровень запасов, который динамически пополняется, обеспечивая бесперебойность снабжения каждого последующего звена бизнес-процесса. В случае посреднического характера предприятия число промежуточных звеньев сводится до одного, когда предпрятие-посредник связывает клиентов-заказчиков с поставщиками продукции (реализация этого случая в дальнейшем рассматривается в качестве примера в данном параграфе). Время выполнения заказа в представленной схеме управления запасами сводится к минимуму при однородности готовой продукции это время сводится только к времени оформления заказа, отгрузки и доставки при многономенклатурности изделий или изделий на заказ к времени выполнения заказа добавляется время сборки готовой продукции. [c.126]