При маркетинге некоммерческих организаций необходимо первым делом понять, что отличает их от компаний, ориентированных на получение прибыли. Целью многих некоммерческих организаций является не только удовлетворение непосредственных потребностей клиентов, но и повышение их образовательного и культурного уровней. Им приходится работать с разными группами населения, поэтому оценить деятельность таких организаций порой бывает очень сложно, часто их цели конфликтуют между собой, и все организации такого типа постоянно находятся в сфере пристального внимания общественности. Цели, стоящие перед некоммерческими организациями, означают, что иногда правила, применимые к коммерческому сектору экономики, в данном случае не подходят. Так, например, если ориентированная на получение дохода компания, вернее всего, назначит высокую цену с целью получения максимальной прибыли, некоммерческая организация может назначить довольно низкую цену, с тем чтобы повысить доступность предлагаемых ею услуг. [c.609]
Легко представить себе, что если у обоих работников потребности одинаковы, их совместный труд принесет успех. Проблемы начинаются там, где сталкиваются люди с разными потребностями и пытаются проецировать их друг на друга. Человек с низкой потребностью в структурировании всего и вся, столкнувшись с требованиями, предполагающими наличие у него высокого уровня данной потребности, может воспринимать предъявляемые к нему структурные требования как оскорбление, здесь незамедлительно возникает почва для конфликта или по крайней мере отсутствие взаимопонимания. Для того чтобы продуктивно взаимодействовать с другими людьми, особенно для того, чтобы мотивировать их, следует глубоко спрятать свои собственные потребности и сосредоточить внимание на удовлетворении потребностей других людей. Причем для каждого фактора мотивации характерна своя особенная ситуация, а значит, следует рассмотреть каждый фактор в отдельности в отношении его влияния на способность к межличностному взаимодействию. [c.349]
Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками. [c.59]
Некоммерческие организации имеют многочисленную клиентуру. Профессор Б. Шапиро из Гарвардского университета считает, что разница между коммерческими и некоммерческими организациями заключается в том, что первые удовлетворяют потребности покупателей, которых они обеспечивают товарами в обмен на денежные средства .11 Некоммерческие же организации имеют дело с двумя типами клиентов — потребителями, которых они обеспечивают товарами, и жертвователями, от которых они получают денежные средства . Однако такое объяснение представляется нам слишком простым. У многих, если не у большинства, компаний самая разнообразная клиентура. Финансово-кредитные организации, например, имеют дело как со сберегателями, от которых они получают средства, так и с инвесторами, покупающими их услуги. Эти различные клиенты выдвигают совершенно разные и даже конфликтующие друг с другом требования. [c.459]
Внутриличностные конфликты. В каждой личности обычно сочетаются конкурирующие потребности и роли различные способы выражения побудительных мотивов разного рода барьеры, возникающие между побудительным мотивом и целью положительные и отрицательные ощущения, связанные с желаемой целью. Все это усложняет процесс адаптации человека к существующей ситуации и часто приводит к конфликтам. Например, при разработке стратегического плана развития организации руководитель может быть абсолютно уверен в правильности сформулированной цели. В процессе же его реализации, по мере.того как возникает необходимость привлекать ресурсы и выполнять план, его возможные отрицательные последствия становятся более значительными, чем они казались на стадии разработки. В результате этого может возникнуть множество внутриличностных конфликтов и стрессов, которые вызывают нерешительность, определенный моральный дискомфорт и даже депрессию. [c.336]
Сравнивая эти две противоположные, но солидно аргументированные точки зрения, нельзя дать однозначного ответа об абсолютной правомерности или неправомерности какой-либо из них. Все дело, очевидно, в структуре и назначении той общей экономической схемы, в которой искомая налоговая система формируется, а также в степени остроты лидирующих проблем. Каждое общество должно искать свой оптимум в соответствии с национальным менталитетом и сложившейся системой взглядов в отношении принципов общественной справедливости с учетом реальных общественных возможностей. И это еще одна причина, по которой навсегда исключается копирование готовых формул, тем более для государств с разным историческим мировоззрением и резкими различиями в способе и объемах производства. Поиск такого оптимума технически очень сложная и даже не всегда выполнимая задача, ибо имеют место высокие объективные потребности в государственном финансирований, с одной стороны, и резко очерченная ограниченность реальных доходных источников, с другой. И чем ниже на лестнице мировых достижений иерархическая ступень, на которой находится данное государство, тем острее эта проблема и больше вероятность конфликта. Но даже и у высокоразвитых стран поиск путей ведется в надежде хотя бы частичного разрешения данного противоречия. В частности, неокейнсианцами Н. Калдором и Дж. Хиксом была разработана соответствующая система, обеспеченная обстоятельной математической аргументацией1. В теории экономики общественного сектора в ее понимании роли и назначения государства соответственно серьезно скорректированы взгляды пароль конкретных финансовых институтов. Например, налоги рассматриваются не как способ мобилизации средств на содержание неких надэкономических структур, а скорее, в качестве формы, которую приобретают затраты на производство разнообразных общественных благ, поставляемых государством своим гражданам. Предполагается, что государство и его органы, подобно другим [c.44]
Теория Девида Мак-Клеланда делает упор на потребности высшего уровня. Он считал, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. У разных людей могут доминировать те или иные из этих потребностей. Люди с потребностью власти проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боятся конфликтов и конфронтации. При определенных условиях из них вырастают руководители высокого уровня. [c.39]
Проблема потребностей также побуждает нас смотреть на организацию как на процесс взаимодействия разных составляющих, который требует балансировки как внутри, так п по отношению к внешней среде Таким образом, перед нами ряд подсистем, организованных в единое целое со своими потребностями, которые необходимо удовлетворять на взаимоприемлемой основе, к обладающее такими аспектами, как стратегия поведения, структура, технологии, человеческий фактор, управленческий аппарат. Причем если потребности не удон-летворять, то пострадает здоровье всей системы в целом. Представим себе социотехничсскую систему, в которой человеческие потребности достигают самых высоких уровней иерархии потребностей по Маслоу, сталкиваются с технологией, предоставляющей жестко упорядоченную, утомительную, не допускающую свободы действий работу. Результат — скука, отчуждение и потеря самоуважения, вернуть которое можно только развлечениями на рабочем месте и саботажем, что часто и происходит. Попытки притереть две эти столь разные подсистемы друг к другу, и это очевидно, ни к чему другому, кроме постоянных конфликтов между рабочими и начальством, прогулов, высокой текучести кадров, выпуска товаров низкого качества и низкой организационной и самооценки, не приведут Социально-технический подход предполагает, что, подгоняя друг к другу и регулируя проблемы, связанные с основными потребностями, стратегический менеджмент способен создать гораздо более гармоничную л продуктивную рабочую среду. [c.83]
В свое время (в период расцвета массового фабричного производства) такое организационное решение было исключительно удачным и рациональным вопрос чем заниматься перед большинством фирм просто не стоял, потому что они имели дело с одним стандартным продуктом для одного массового рынка (как, например, Г. Форд I с одной моделью автомобиля для всех потенциальных покупателей) в этих условиях организация в разрезе функций по максимуму использовала преимущества глубокого разделения труда, узкой специализации, жесткой стандартизации, эффект масштаба и пр. Учтем также абсолютное доминирование идеи низкозатратного производства и сугубо вспомогательную роль сбыта и разработок, которые ограничивались минимально необходимой поддержкой производства. Такое соотношение сил и приоритетов исключало конфликты между функциями и, следовательно, предельно упрощало общее руководство (практически не было потребности в координации действий разных служб), в результате сводились к минимуму накладные расходы, что вполне корреспондировало с основным замыслом. [c.41]