Респонденты обоих предприятий показали основательное понимание нужд и возможностей своего бизнеса, поскольку соответствующая организационная структура облегчала дополнительное общение внутри организации, улучшая внутреннюю осведомленность о деятельности предприятия. Был создан такой стиль управления, при котором особое внимание уделялось информационному общению и обеспечивалась большая свобода и независимость персонала. Обеспечение эффективного функционирования организации, в свою очередь, требовало высокой степени взаимного доверия и уважения сотрудников. [c.67]
Существование такой зависимости между состоянием внешней среды, поведением предприятия и его внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии предприятия, его организационных характеристик, структуры и функций к новым рыночным условиям. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений, т.е. диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления стратегии, структуры, системы и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей. [c.60]
Переход к интегральной организации нельзя совершить быстро. Для этого руководству фирмы приходится изменять свой стиль управления и брать на себя дополнительные серьезные обязательства по стимулированию необходимых перемен. При переходе к многофункциональной проектной группе (смешанному временному подразделению разработки нового продукта) система вознаграждения должна в большей мере быть ориентирована на достижение общих результатов группы в целом на реализацию проекта в срок при удовлетворении всем заданным требованиям соответствующих функциональных подразделений и с соблюдением всех прочих ограничений технических условий. При хорошо выполненной работе вознаграждение дается всему временному коллективу. Новая система вознаграждения ориентирует специалистов и руководителей на изменение своих целей ради оптимизации создаваемого нововведения и достижения успеха проекта в целом. [c.366]
Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать возможности подчиненных и степень их заинтересованности в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль у правления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим. [c.175]
Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей в фирме "Форд", например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме "Тойота" - 6. [c.264]
Руководители с директивным стилем управления нетерпимы к неопределенности, им присуща склонность к работе с техническими вопросами. Руководители этого типа часто оказываются автократичными и испытывают сильную потребность во власти. Они используют мало информации, рассматривают мало вариантов и любят быстрые решения. Такие руководители предпочитают наличие четкой структуры в своем окружении и склонны получать дополнительную информацию в устной форме. Они тяготеют к процедурам и агрессивности. [c.241]
Второй дополнительный тест — тест "Другие" — предложите выполнить другим людям — коллегам, сотрудникам, таким образом, Вы получите более объективную информацию о Ваших деловых качествах. Этот тест дает возможность собрать мнения коллег о Вашей компетентности как руководителя с помощью тех же критериев (наличия ограничений), по которым Вы оценивали себя сами. Наилучший эффект достигается тогда, когда выполнить тест предлагают нескольким сотрудникам, которые хорошо знакомы с Вашим стилем управления, а Вы затем сравниваете полученные результаты с итогами теста "Вы сами". [c.416]
Другой стороной этого познавательного стиля является стремление избежать нетехнологической информации, касающейся, например, делового окружения и финансов. Соответственно одной из важных задач подготовки руководителей к управлению научными исследованиями является задача обеспечить руководителей средствами для снятия забот о финансовых проблемах. Тут очень полезна система ежемесячных бухгалтерских отчетов для быстрой оценки остатков бюджета. Другим способом организации работы с нетехнологической информацией является включение в состав научно-исследовательского подразделения специалиста, который мог бы выступить в качестве посредника между своим и другими подразделениями корпорации. Этот человек, однако, может оказаться опасным для руководителя НИР, так как его разносторонние знания способны нарушить монокультурный характер внутреннего управления. Несмотря на оппозицию руководителей научно-исследовательских работ, данная категория специалистов существует в японских корпорациях, поскольку дает дополнительные выгоды за счет сокращения сетей неформальных общений между научно-исследовательским, производственным, финансовым отделами и отделом сбыта. [c.184]
Актуальной задачей многих ФПГ, например, таких, как "Восточно-Сибирская группа" (Иркутск) "Демидовский стиль" (Тула) и др., является реструктурирование значительной части неконкурентоспособных производств, что предполагает ориентацию корпоративного механизма управления на разработку и реализацию планов финансового оздоровления, участников, маркетинговый анализ возможных альтернатив в ассортименте продукции, привлечение дополнительных инвестиций. [c.69]
В данном простейшем примере смена стилей лидерства очевидна и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно часто на практике неудачи в управлении обусловлены неадекватностью уровня зрелости работников стилю лидерства. [c.172]
Менеджер по человеческим ресурсам приступил к созданию формализованных и централизованных систем управления этими ресурсами, частично снял административную нагрузку с менеджеров оптовых структур. Провел дополнительную подготовку и проанализировал применяемый управленческий стиль. Полученные данные обеспечили основу, опираясь на которую можно было реализовать стратегию. Стараясь добиться поддержки, а не конфронтации, менеджер получил относительно немного противников и был приглашен в состав совета директоров. [c.570]
Позитивный Я — образ , сформированный в сознании руководителя, отражает в данном случае его возможности стимулировать и мобилизовывать коллектив на поиск дополнительных резервов. Это приводит к совмещению оперативного и перспективного управления, что усиливает единство единоначалия и демократизма в стиле руководства. В Я — образе руководителя отражаются не только его представления о способах ответственного выполнения плана, но и его представления об ответственности за удовлетворение творческих потребностей коллектива. [c.73]
Управление работой по развитию на основе любого выбранного стиля требует дополнительно следующей индивидуальной готовности [c.217]
Быстрое расширение бизнеса на новых рынках с минимизацией собственных финансовых затрат и трудовых ресурсов. 2. Снижение риска, т. к. собственный капитал участвует в расширении дела в минимальной степени. 3. Освобождение от необходимости оперативного управления. 4. Получение дополнительных доходов за счет выплат франчайзи 1. Возможность начать собственное дело. 2. Готовая "ниша". Франчайзи покупает готовый бизнес, всесторонне опробованный франчайзером. 3. Торговая марка. Франчайзи покупает право пользоваться относительно известной торговой маркой, фирменным знаком или стилем. 4. Реклама. Наличие товарного знака дает возможность пользоваться всей мощью рекламы этого товарного знака. 5. Помощь. Франчайзер передает франчайзи технологию ведения бизнеса. 6. Облегчение доступа к кредитным ресурсам, поскольку франчайзер может выступать гарантом по кредитам [c.296]
Культура организации. Управление персоналом в организации носит многоуровневый характер. Каждый уровень включает в себя ряд систем. Первый уровень - уровень социальной адаптации - включает системы подбора и обучения персонала, способствующие быстрому усвоению культуры организации, а также форм предметной деятельности (способов выполнения профессиональных обязанностей). В случае успешной адаптации новые работники становятся носителями культуры организации и в последующем передают ее новому поколению. Второй уровень структуры управления персоналом может быть назван уровнем отношений , так как его составляют система власти, или отношений руководства и подчинения система внутренних коммуникаций, опосредующих отношения между руководителями и подчиненными, а также между работниками и система взаимодействия (отношений) с внешней средой. И третий уровень — уровень мотивации — включает систему аттестаций — оценки работы персонала на основании принятых в организации критериев систему вознаграждений систему социальных трансферов (трудовых и социальных льгот) систему идентификации. Последняя имеет особое значение, так как идентификация работника со своей организацией означает, что личные цели и ценности работника совпадают с целями и ценностями организации, работник предан организации и испытывает чувство причастности к общему делу. Человек, разделяющий цели и ценности организации, при выполнении работы руководствуется собственной мотивацией, не требующей дополнительного стимулирования. Такой результат во многом достигается благодаря культивированию внешних признаков принадлежности к организации (элементов фирменного стиля, объектом которых может стать униформа), а также ряда других символов организации, таких как гимн, корпоративная легенда, основатель организации и т.д. [c.55]
Понятие и характеристика стилей руководства Управленческая решетка ГРИД Элементы управления (поведенческие элементы) Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД Дополнительные стили управления [c.241]
К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм. [c.269]
Вторая стадия функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменении стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры. [c.15]
В данном случае под структурой производственных заданий будем понимать степень рутинности (простое и объемное) или нерутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют большой слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят нерутинный характер, требуют применения демократического стиля управления. [c.261]
Неспособность более ранних исследователей найти постокиную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов, Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса путь — цель , теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. [c.500]
Очень важно, чтобы организационное проектирование было связано с производственным процессом и информационной технологией, которые используются в компании. Если, к примеру, работников поощряют за технические нововведения, то необходимо иметь достаточно средств, чтобы вознаграждать изобретателей. В компании "Нукор стил" существует система поощрения нововведений, которая позволяет работникам иметь приличные дополнительные заработки, если они достигают намеченных производственных целей. Система должна иметь достаточные производственные мощности, которые позволяли бы достигать поставленных целей. Организационное проектирование зависит от решений, принятых применительно к управлению производственной мощностью и к технологии производства. [c.23]