В зависимости от степени выраженности указанных выше компонентов (сложности, формализации и централизации)струк-туры менеджмента делятся на две группы механистические и органические ( адаптивные )структуры. [c.124]
Специальные факторы должны учитывать власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур. [c.125]
В ответ на ощущаемый или предвидимый кризис такое переходное состояние может привести организацию к развитию корпоративной культуры от обратного , когда производится временный отказ от существующих ценностей. В ответ на растущую сложность и непредсказуемость внешнего окружения менеджмент должен концентрироваться на творческом подходе к решению возникающих проблем. Тип оргструктуры должен существенно измениться — необходим отказ от жестких, вертикальных структур, переход на преимущественно горизонтальные, гибкие и адаптивные структуры. [c.65]
Реализация принципа обеспечения адаптивности структуры организации к внешней среде возможна путем автоматизации мониторинга параметров макро- и микросреды, инфраструктуры региона. Принцип применения комплексного подхода к формированию структуры организации можно оценивать удельным весом аспектов менеджмента, учитываемых при разработке структуры, в общем числе аспектов (технических, экономических, экологических, организационных, психологических, политических). Принцип применения интеграционного подхода к формированию структуры организации можно оценивать уровнем интеграции по ее элементам (см. табл. 9.1, п. 18) в инвестиционном проекте создания организации. [c.232]
Основные принципы формирования проблемно-целевой организационной структуры предприятия формирование структуры на основе дерева целей (целевой подсистемы системы менеджмента) комплексность в определении количества заместителей руководителя (1-й уровень дерева целей) ориентация на проблемы при формировании отделов (2-й уровень дерева целей) ориентация на конкретные товары и рынки (3-й уровень) обеспечение маркетологами по конкретным товарам контроля координации достижения конкурентоспособности товаров (по горизонтали, один маркетолог на один товар) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям. [c.301]
Адаптивность. Это важнейшее свойство организации. Механизм адаптации организации к изменениям внешней среды и объективных требований к фирме должен характеризоваться гибкостью. Преобразованиям подвергаются не только какие-либо второстепенные элементы организации, но даже ее сущностное ядро — структуры, процессы, методы. Они меняются тем быстрее, чем выше темпы изменения техники, технологии, условий развития бизнеса. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут оставаться ключевыми факторами адаптации. Все большее число фирм будет разрабатывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту (услуге) станет самой насущной потребностью. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также получат значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке учреждений культуры и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. [c.23]
Качество финансового менеджмента определяется прежде всего стратегическими конкурентными преимуществами на рынке капиталов. Отличительной чертой стратегии финансов и критерием ее успеха является не соизмерение полученных доходов и затрат, а величина капитала, обслуживающего воспроизводственные процессы, контролируемая предпринимательской структурой и обеспечивающая накопления и инвестиции. Важнейшими элементами стратегии финансового менеджмента выступают гибкость и адаптивность. Они позволяют быстро реагировать на происходящие перемены, вносить коррективы в текущую деятельность, избавляться от неэффективных методов финансирования. [c.268]
Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям. [c.363]
Принцип адаптивности, рассмотренный в главе Региональный и муниципальный менеджмент , имеет особое значение для российской практики еще и потому, что по мере становления и развития рыночных отношений в местном хозяйстве изменяется и сокращается функциональная структура управления, а следовательно, организационная структура должна постоянно подстраиваться под эти изменения. [c.512]
Основной принцип, определяющий специфику современного менеджмента, — адаптивность фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает в первую очередь адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам системы управления. [c.298]
В настоящее время за рубежом весьма популярна методика организационного моделирования под названием Orgware, которая заключается в использовании специализированных программ организации деятельности для моделирования перспективных управленческих систем и процессов. Имеются пакеты оперативных руководств, которые описывают последовательность действий по постановке регулярного менеджмента. Программы организации деятельности поддерживают основные процедуры построения организационных структур, способствуют разработке внутрифирменных регламентов [4, с. 62—63]. Использование таких программ позволяет систематизировать мониторинг, оценку существующей организационной структуры, а также резко ускорить процесс проектирования адаптивных структур на модульной (типовой) основе. [c.252]
Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск - менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений. [c.388]
Отметим, что чисто функциональная структура организации на практике часто трансформируется в более адаптивные типы структур, которые могут быть легко модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. В крупных организациях, например, часто применяется дивизиональная форма организации менеджмента. Основными типами дивизио-нального подхода к организации менеджмента являются [c.203]
Смещение центра общественных интересов к глобализации экономики и культуры, гуманизации и духовности внесло коррективы и в организационные приоритеты менеджмента, которые в настоящее время определяются следующими ориентирами интеграция компаний, сетевые организации, адаптивность функционирования, деформализация, органистические структуры управления, антикризисный менеджмент. [c.91]
Одной из перспективных методик организационного моделирования для российских фирм является система Orgware, заключающаяся в использовании специализированных компьютерных программ организации деятельности для моделирования управленческих систем и процессов. Особенную привлекательность система Orgware представляет для антикризисного менеджмента, так как переводит построение адаптивных управленческих структур на стандартную (блоковую, типовую) компьютерную основу, позволяющую многократно ускорить управленческий процесс. [c.263]
ПЕРЕМЕНЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ( hange and effi ien y) — кажущееся противоречие между понятием "эффективность в научном менеджменте", которая предполагает устойчивый порядок, специализацию, стандартизацию и структуру, и необходимостью перемен, что означает гибкость, адаптивность и, возможно, творчество. Речь при этом не может идти об исключении одной из альтернатив за счет другой, напротив, в современной реальности эффективность сохраняет свое непреходящее значение, но мы должны быть также в состоянии адаптироваться к происходящим вокруг нас переменам. В конкурирующих экономиках фирмы должны оставаться достаточно эффективными, для того чтобы выжить, но для повышения эффективности необходимо стабилизировать структуру, усиливать контроль и жесткость организации, тогда как для творчества требуется нечто противоположное. [c.247]
Урок 3 эффективность и перемены (effi ien y and hange) — эффективность в качестве одного из фундаментальных положений классического менеджмента помогла в свое время разрешить многие проблемы, повысить производительность труда и уровень доходов но в этом толковании эффективность предполагает устойчивый порядок, специализацию, стандартизацию и жесткую структуру. В силу того, что порядок и инновации противоречат друг другу, гибкость, адаптивность и даже творчество оставались на заднем плане. Теперь стало ясно, что исключение одного из названных факторов за счет другого совершенно неприемлемо в современной управленческой реальности. [c.261]