Горизонтальная ось на рис. 29 - это горизонт планирования. Планирование разделяется на кратко-, средне- и долгосрочное. Причем благодаря окну, открывающемуся на передней грани куба планирования, видно, что стратегическое планирование может быть краткосрочным и что необходимо иметь также долгосрочное оперативное расписание движения. Прежде всего следует подчеркнуть, что планирование становится стратегическим не потому, что рассматривается долгосрочный период. Часто стратегическое планирование называют долгосрочным. Например, на автопредприятии формирование политики выбора модели, удовлетворяющей определенным требованиям клиентов, будет относиться к стратегическому планированию. Кривая затрат, построенная для 8-летнего жизненного цикла модели, показывает долгосрочную перспективу планирования и одновременно оперативный уровень при планировании сбыта. По поводу графика возникает все тот же стратегический вопрос о потенциальной способности претворить намеченное в жизнь. [c.140]
Очень часто внезапные внешние изменения потрясают основы рынков. В научной литературе для характеристики таких явлений обычно используются термины стратегические окна или парадигматический сдвиг .1 Когда на рынке происходят резкие изменения, компании, занимающие на нем лидирующие позиции, обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции, и их более подвижные соперники получают возможность проскочить в открытое окно и занять места основных игроков. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы захлопнуть форточку прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков — воспользоваться открывшейся возможностью. К основным причинам открытия стратегических окон относятся следующие [c.131]
С психологической точки зрения очевидно, что сотрудники компании неизбежно будут противиться изменениям, означающим, что навыки персонала и техническая база устарели. Когда ситуация становится кризисной (А3), руководство компании вынуждено действовать. Обычно его первая реакция направлена на сокращение издержек (А3 - А2), уменьшение потерь за счет снижения расходов и ограничения инвестиций. Но с точки зрения закрытия стратегического окна сокращение издержек является ошибочным, ведь проблема состоит не в уровне производительности, а в целесообразности производства. Потери компании обусловлены тем, что она производит не ту продукцию, оказалась накрепко привязанной к технологиям вчерашнего дня, устаревшим товарам и обмелевшим каналам распределения. Наконец, при провале политики сокращения издержек условием выживания фирмы становятся принудительные изменения (А4 -А3), связанные с увольнением ответственных за тяжелое положение компании менеджеров. Эффективные действия новой команды управляющих предполагают крутой поворот в инвестиционной политике, разработку стратегии адаптации к изменившейся ситуации. [c.134]
Связанные с ротозейством периоды запаздывания могут быть значительно сокращены благодаря эффективному мониторингу поведения потребителей. Например, в современной розничной торговле используются системы сканирования, и поступающая информация предупреждает руководство компании-поставщика о непредвиденном изменении объема продаж. При помощи интернета и других информационных технологий компании могут распознавать рыночные изменения и реагировать на них намного быстрее. Чем быстрее поступит сигнал об открытии стратегического окна, тем эффективнее отреагируют на него менеджеры производителя. [c.134]
Чтобы заранее обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, фирмы-новаторы должны действовать не только быстро, но и масштабно. До тех пор, пока они не добьются успеха в расширении нового рынка и выходе на более высокий уровень организации системы товародвижения, они не имеют возможности в полной мере воспользоваться стратегическим окном и преимуществом первого хода . Если группе захвата удалось взять лишь небольшую нишу, стратегическое окно остается открытым для конкурентов, которые будут стремиться первыми привлечь на свою сторону основную массу покупателей, а самые сметливые добьются экономии, обусловленной ростом масштабов производства, и первыми воспользуются потенциалом нового товара. Такой сценарий является вполне реальным для небольших инновационных фирм. Быстрые и масштабные действия, [c.197]
Современные рынки отличаются высокой динамикой. Текущие потребности покупателей, показатели активности конкурентов и применяемые технологии постоянно развиваются. Теория ЖЦТ — слишком простая модель, с помощью которой невозможно предсказать природу этих перемен. Фирмам-первопроходцам рынка необходимо иметь в виду, что достигнутые ими преимущества носят кратковременный характер, возможности созданного стратегического окна следует реализовывать быстро и решительно, около него следует выставить бдительный караул , так как новички рынка могут воспользоваться предоставленными им преимуществами для атаки лидера. Фронтальная атака против успешно работающего лидера редко приводит к положительному результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению новых сегментов рынка и дополнительных качеств товара, которыми еще не успел воспользоваться лидер. [c.210]
Если бизнес не имеет необходимых знаний, умений и ресурсов, есть ли у него время приобрести или развить их до закрытия окна возможности Первыми ограничениями, на которые стратегические альтернативы должны быть проверены, — финансовые ресурсы (требования по капитальному финансированию или потокам наличных средств) и физические ресурсы. Если эти ограничения настолько серьезны, что реализация стратегии фактически оставит под угрозу конкурентную позицию, стратегию следует модифицировать или урезать до пределов, задаваемых ограничениями, а иногда от нее вообще отказаться. Возможно, потребуются творческие решения методы финансирования (соглашения о продажах или о лизинге с выкупом) или учет долгосрочных закладных на предприятие в долгосрочных контрактах. Следующие аспекты ограничительного типа, которые необходимо проверить, — наличия доступа к рынкам, технологиям и характеристикам обслуживания. Имеется ли у нас достаточно сотрудников, занятых в продажах Способны ли эти сотрудники решать задачи в ходе реализации данной стратегической альтернативы Достаточно ли усилий делается по рекламе Какое положение с эффективностью по издержкам Какова степень охвата имеющейся системы распределения, в том числе по обработкам заказов, складским операциям и доставке продукции Обеспечивают ли отношения с оптовиками, дистрибьюторами и/или розничными торговцами поддержку для предлагаемой новой стратегии Отрицательные или неопределенные ответы на перечисленные выше вопросы должны вызвать поиск модифицированных вариантов стратегии, позволяющих преодолеть [c.430]
Новое законодательство. Новые законы, правила, решения о приватизации и международные соглашения представляют собой стратегические окна. Например, отмена государственной монополии в области телекоммуникаций открыла эту сферу для конкурентной борьбы. [c.130]
Когда ситуация становится кризисной (Л3), руководство компании вынуждено действовать. Обычно его первой реакцией является экономия (Л3 - Л2), уменьшение убытков за счет снижения расходов и инвестиций. Но с точки зрения закрытия стратегического окна экономия является ошибочной реакцией, ведь проблема состоит не в результативности, а в эффективности. Убытки компании обусловлены не тем, что она что-то делает неправильно, а тем, что она делает не то, что надо. Она привязана к устаревшим технологиям, товарам и каналам распределения. [c.132]
Современный подход, получивший название стратегического рыночного планирования или стратегического рыночного менеджмента, отличается от использовавшихся прежде систем двумя важными особенностями. Во-первых, он сфокусирован непосредственно на рыночных возможностях фирмы, его основная задача — поиск изменений, представляющих собой стратегические окна или сдвиг парадигм, и использование их. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция компании выходят за рамки нормального цикла планирования. В стратегическом рыночном планировании большее внимание уделяется сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами. [c.136]
Во-вторых, чтобы заранее обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, фирмы-новаторы должны действовать не только быстро, но и масштабно. До тех пор пока они не добьются успеха в расширении нового рынка и создании системы продвижения товаров, они не смогут в полной мере воспользоваться стратегическим окном и преимуществами первого хода . Если группе захвата удалось взять лишь небольшую нишу, стратегическое окно остается открытым для конкурентов, которые будут стремиться привлечь на свою сторону основную массу покупателей, добиться экономии на масштабах и извлечь выгоды из чужих инноваций. [c.200]
Рост рынка происходит главным образом за счет появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удается освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, еще не ставших потребителями товара-новинки, а не на привлечении на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если пионер ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует модификации товаров, снижения цен и создания новых каналов распределения. [c.207]
Успешные конкурентные стратегии основаны на предвидении эволюционных сил рынка и использовании их в свою пользу. Большинство пионеров должны осознавать то, что их преимущество краткосрочно и что стратегическое окно, которое они создали, необходимо быстро и решительно эксплуатировать, а затем ожесточенно защищать. Новички сталкиваются с тем, что обстоятельства против них, когда они атакуют существующего на рынке лидера. Преуспевающий лидер редко застигается врасплох лобовой стратегией. Успех обычно зависит от последующих инноваций в области выявления новых сегментов рынка и дополнительных характеристик, которые ранее не были обнаружены или применены рыночным лидером. [c.472]
Насколько далеко вперед следует заглядывать плановикам У себя в Интел мы проходим через ежегодный процесс стратегического долгосрочного планирования, во время которого оцениваем свое будущее через пять лет. Но на что реально оказывается влияние во время этого процесса На следующий год, и только. У нас будет еще одна возможность перепланировать второй из этих пяти лет на заседании по долгосрочному планированию в следующем году, когда тот, второй, станет первым годом пятилетки. Итак, помните, что вам надо внедрять только ту часть плана, которая лежит в пределах окна времени от сегодняшнего момента до следующего раза, когда вы будете проходить через тот же процесс. На все остальное вы сможете взглянуть еще раз. Также следует обращать внимание на то, чтобы не планировать слишком часто, оставляя себе время, с целью оценить воздействие, оказываемое принятыми нами решениями, и определить, были наши решения верными или нет. Другими словами, нам требуется обратная связь, которая окажется совершенно незаменимой для нашего процесса планирования в следующий раз, когда он будет осуществляться. [c.139]
В самом начале опытный руководитель попытается, как представляется, проводить преобразования стратегического характера, которые мало чем отличаются от тактических изменений, и тем самым дать время, для того чтобы заручиться поддержкой других. Особое внимание он будет уделять мнению союзников или помощников и действовать по возможности гибко. Как правило, лицо, принимающее решение, выжидает достаточно долгое время, прежде чем объявить о принятом решении. Иногда "ключевые события" как бы приоткрывают "окна" на короткое время и позволяют увидеть возможности для проявления инициативы. Эти "окна" могут открываться, например, в случае ухода серьезного оппонента или в прочих подобных случаях. [c.71]
Процесс стратегического планирования традиционно начинается с определения главных целей компании, после чего разрабатываются маркетинговые задачи, отражающие эти цели. Затем разработчик стратегического плана проводит анализ ситуации, начинающийся с глубокого изучения тенденций изменения внешних условий, которые будут оказывать влияние на компанию. О разработчике плана можно сказать, что он выглядывает в стратегическое окно , видит настоящее и прогнозирует будущее. Затем разработчик смотрит через стратегическое окно внутрь компании, чтобы проанализировать ее сильные и слабые стороны. Ключевая задача на этой стадии - оценить те преимущества, которые выделяют компанию из ряда других, то есть определить, что она может делать лучше, чем другие фирмы. [c.24]
Взгляд внутрь организации через стратегическое окно [c.30]
Критерии стратегичности управленческих решений. Виды стратегических решений креативные, адаптивные, планирующие. Корпоративные, конкурсные и функциональные решения. Стратегические решения как реакция на информационные потоки. Структура базовой информации и разрешительные способности внутрифирменных каналов коммуникации. Стратегические полномочия и степени доступа к информационным ресурсам. Стратегические возможности. Окно стратегических возможностей. Стратегическое решение как сфера риск - менеджмента. Понятие стратегического риска. Стартегические угрозы. Стратегический дрейф. Стратегическое видение и предвидение. Подходы к моделированию стратегических решений. Прогнозирование стратегических последствий принимаемых решений. Реактивные и проактивные (предвидящие) способности при принятии стратегических и оперативных решений. Временные коридоры принятия стратегических решений. Тайм-менеджмент. Стилевые особенности в принятии решений. [c.388]
Высокий уровень конкуренции на современном рынке означает, что компании, стремящиеся преуспеть в своем деле, должны уметь "успевать". Компании с рыночной направленностью отличаются способностью быстро осваивать потенциальные рынки, осуществлять нововведения, налаживать производство и распределение своих товаров и услуг. Такие компании отдают себе отчет в том, что стратегические "окна" благоприятных рыночных возможностей открываются ненадолго [8]. Даллмер (Dallmer), исполнительный директор одной из крупнейших европейских компаний, приводит притчу о том, насколько важна способность работать быстро для успешной конкуренции [9]. Двое людей оказались в дремучем лесу, в чаще которого, по слухам, скрывался очень страшный лев. Эти люди присели отдохнуть на солнечной полянке, и один из них сменил обувь на более легкую. Другой, смеясь, спросил "Ты что, хочешь убежать от льва " "Нет, я всего лишь хочу бежать быстрее, чем ты", [c.23]
Мы допускаем, что Ambev будет иметь пятилетнее окно для принятия своего решения. Мы допускаем также, что данный интервал представляет собой произвольное ограничение, однако в реальном мире оно может определяться одним из следующих факторов финансовыми ограничениями (истечет срок по кредитам) стратегическими прерогативами (необходимо выбрать, куда будут инвестированы ресурсы) решениями, связанными с персоналом (необходимо нанять управленческий аппарат и расставить его по своим местам). [c.1065]
Новые сегменты. Новые сегменты рынка предлагают окна для проницательных компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность. Так, целая отрасль промышленности Великобритании (производство мотоциклов) оказалась фактически уничтоженной из-за неспособности менеджмента увидеть, оценить и захватить новый сегмент рынка, который возник в конце 1960-х гг., когда люди стали активно покупать мотоциклы для отдыха и развлечения, а не просто как средство передвижения. Быстрое развитие этого сегмента рынка в более богатых западных странах открыло стратегическое окно для компании Honda, которая использовала эту возможность завоевания ведущих позиций в отрасли. [c.130]
Новые каналы распределения. По мере развития рынка стратегические окна открываются и при появлении новых каналов распределения товаров. В 1990-х гг. компания Dell захватила лидерство на компьютерном рынке благодаря тому, что стала пионером прямых продаж по телефону и через Интернет и смогла предложить компьютеры, собранные с учетом индивидуальных запросов заказчиков. Использование новых методов производства и распределения позволило ей обойти приверженных традиционным дорогостоящим розничным каналам IBM и ompaq. [c.130]
Позиции марки-лидера почти неприступны даже для самых агрессивных конкурентов. Во-первых, огромное значение имеет финансовая мощь ведущей торговой марки — почти всегда тот, кому принадлежит самая большая доля рынка, достигает наивысший уровень прибыли, что позволяет ему иметь устойчивое превосходство над конкурентами в продвижении товаров и предложении новинок. Во-вторых, торговля неохотно встречает новинки, если имеющиеся на рынке продукты вполне удовлетворяют потребителя. В-третьих, марка-лидер имеет возможность эксплуатировать собственное превосходство, как это делает Nes afe в позиционировании кофе как наилучшего, что есть на свете . Если не возникают новые стратегические окна , то успешная торговая марка может быть оттеснена с завоеванных позиций только при значительных недоработках в качестве продукта и маркетинговой поддержке. [c.236]
Смотреть страницы где упоминается термин Окна стратегические
: [c.527] [c.131] [c.132] [c.132] [c.132] [c.379] [c.175] [c.129]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.129 , c.131 , c.136 ]