Организации, существующие в условиях конкуренции, стремятся обеспечить себе превосходство над конкурентами. Существуют некоторые общие подходы к формированию конкурентных стратегий бизнеса, необходимых для успешной конкуренции в данном сегменте рынка. [c.68]
Сформировать представление о ключевых факторах успешной деятельности и на этой основе выбрать конкурентную стратегию компании - означает понять логику развития отрасли, т.е. выявить, от каких факторов в первую очередь зависит устойчивая рентабельность данной отрасли, верно подойти к проведению стратегического диагноза положения компании. Для этого целесообразно первоначально изучить следующие вопросы. [c.99]
Ничем не может помочь ААС и на стадии внедрения стратегии. Успешная реализация стратегии зависит от стержневых компетенций фирмы, от мотивации и энергии ее работников. Если организации недостает навыков и активов для создания инноваций, обеспечения эффективных операционных процессов и высокого уровня покупательского сервиса на конкурентном рынке, ей вряд ли удастся обеспечить своим акционерам высокие доходы. Кроме того, такая цель как максимизация стоимости капитала акционеров вряд ли заинтересует простых работников фирмы. Последним необходимы цели и критерии оценки, за которые сотрудники действительно отвечают и на которые результаты их работы могут оказать самое непосредственное влияние. [c.24]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии [c.87]
В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать действия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения конкурентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками. Исключительная или основная компетентность — это то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Таким образом, она представляет собой источник конкурентной устойчивости. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, технологическому мастерству, производственным возможностям, системе продаж и распределения, обслуживанию потребителей или к чему-то еще, что является важным, с точки зрения конкуренции, аспектом создания, производства и сбыта продукции или услуг компании. Основная компетентность — это базис конкурентного преимущества, поскольку она представляет собой специализированный опыт, которого конкуренты не имеют и не могут легко получить. [c.54]
Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия. Чем более привлекательной является возможность, тем вероятнее, что некоторые компании применят агрессивные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значение стратегического успеха в определенной степени зависит от скорости получения результата. Когда конкуренты реагируют медленно (или вообще не реагируют), инициатор реализации конкурентной стратегии может пожинать плоды уже в самый первый период и, возможно, получить преимущество первого хода, которое потом трудно будет преодолеть. Чем больше преимуществ будет получено от первого хода, тем выше вероятность того, что какая-то компания пойдет на риск и предпримет это действие. [c.88]
Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции и в условиях олигополии, принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальным условиям совершенной конкуренции (большое число покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Стратегия низких издержек особенно успешна, если эластичность спроса по [c.98]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии. Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозможно удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает ) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество. [c.117]
Учебник по управлению бизнесом компании, который вы держите в руках, является наиболее полным и удобным для изучения из всех ранее издававшихся. Не случайно первое его издание удостоилось звания (Лучший учебник по менеджменту в Европе . Авторы рассматривают все основные аспекты современного стратегического управления бизнесом и маркетингом стратегическое рыночное управление, конкурентные стратегии, создание успешной торговой марки, коммуникативные стратегии, ценообразование, выведение компании из кризиса. Не навязывая своих взглядов, авторы предлагают практическое руководство, необходимое для принятия решений в области маркетинга и разработки стратегий. Четвертое издание этой книги — последнее, в котором принял участие Питер Дойль. Все главы обновлены и дополнены с учетом задачи создания жизнеспособной компании в условиях динамично изменяющейся внешней среды бизнеса, новых тенденций в современном маркетинге. [c.4]
Миссия корпорации все чаще рассматривается как средство мотивации работников. Максимизация прибыли или акционерного капитала не является хорошим стимулом к повышению эффективности. Высокая прибыль оценивается скорее как результат успешной конкурентной стратегии, чем как самодостаточная цель. Убедительно представленная идея повышения конкурентоспособности фирмы [c.140]
Успешные конкурентные стратегии основываются на предвидении изменения этих движущих сил и использовании этого знания для создания конкурентных преимуществ. Фирмам-первопроходцам рынка необходимо иметь в виду, что достигнутые ими преимущества носят кратковременный характер, возможности созданного стратегического окна следует реализовывать быстро и решительно, около него следует выставить бдительный караул , так как новички рынка могут воспользоваться представившимся им шансом для атаки лидера. Фронтальная атака против успешно работающего лидера редко приводит к положительному результату. Успех определяется нестандартностью подходов к выявлению новых сегментов рынка и дополнительных свойств товара, которые еще не успел определить или реализовать лидер. [c.213]
Вторым шагом будет являться прогноз будущих характеристик фирмы, основывающийся на следующих допущениях 1) стратегический портфель деятельности фирмы останется неизменным 2) успешно проводимые в прошлом конкурентные стратегии на рынках сохранят свое значение 3) тенденции развития спроса на рынках на продукцию фирмы и ее прибыльности сохранятся и в будущем. Компанией прогнозируется рост объема рынков сбыта 4) собственно стратегии фирмы на ее рынках будут развиваться по существующим тенденциям. Таким образом, прогноз осуществляется путем экстраполяции существующих в прошлом тенденций в будущее. [c.142]
Конкурентные стратегии азиатских компаний всегда отличались от традиционных европейских в силу экономических и социальных особенностей этого региона. Однако в области реструктуризации бизнеса здесь успешно применяется инновационная практика развитых стран. [c.341]
Используя данные, приведенные на рис. 10.3, можно построить конкурентную стратегию, выбирая в каждой из трех частей один или несколько последовательных компонентов. На рисунке приведены два примера. Первый, выделенный двойной линией, представляет собой классическую успешную стратегию, предлагаемую теорией микроэкономики. Нетрудно заметить, что она заключается в захвате наибольшей доли рынка и предложении недифференцированного продукта по наименьшей цене . [c.263]
Успешные конкурентные стратегии основаны на предвидении эволюционных сил рынка и использовании их в свою пользу. Большинство пионеров должны осознавать то, что их преимущество краткосрочно и что стратегическое окно, которое они создали, необходимо быстро и решительно эксплуатировать, а затем ожесточенно защищать. Новички сталкиваются с тем, что обстоятельства против них, когда они атакуют существующего на рынке лидера. Преуспевающий лидер редко застигается врасплох лобовой стратегией. Успех обычно зависит от последующих инноваций в области выявления новых сегментов рынка и дополнительных характеристик, которые ранее не были обнаружены или применены рыночным лидером. [c.472]
Информационное манипулирование корпорации может находиться как в рамках закона, так и вне их. Разберемся сна-, чала с легальным информационным манипулированием Уже хорошо знакомая нам сигнальная модель Росса является ярким примером того, о чем идет речь. В условиях отсутствия агентских конфликтов корпорация может максимизировать номинальное благосостояние своих акционеров, увеличивая долговую нагрузку на величину, превышающую D, где D долговая нагрузка, смертельная для неуспешных корпораций. Подобным образом все на рынке мгновенно понимают, что наша компания относится к успешному типу, популярность ее акций возрастает, и цены идут вверх как на дрожжах. Модели стэйкхолдеров, конкурентной стратегии и иерархии также могут быть просто и быстро объяснены в рамках концепции информационного манипулирования. [c.214]
Глобальная стратегия также может повысить конкурентное преимущество за счет координации видов деятельности, выполняемых в разных местах. Координирование методов, технологии и решений, связанных с объемами выпускаемой продукции, по множеству рассредоточенных видов деятельности повышает ряд потенциальных конкурентных преимуществ. Успешная координация имеет огромное значение для обеспечения преимущества рассредоточения видов деятельности. 1 28. Модель глобальной стратегии [c.16]
Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. [c.145]
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [c.181]
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование. [c.134]
Для реализации функций маркетинга необходимо проводить циклически повторяющиеся работы анализ рыночных возможностей компании, выбор целевых рынков сбыта, разработку и внедрение маркетинговых мероприятий. Они составляют основу процесса управления маркетингом, цель которого — определить перспективные направления маркетинговой деятельности, обеспечивающие конкурентные преимущества с минимальными затратами ресурсов. На стадии анализа рыночных возможностей оценивается состояние маркетинговой среды компании. Выбор целевых рынков включает замеры их емкости, сегментирование, т. е. выделение однородных сегментов рынка, выбор целевых (наиболее подходящих для компании) сегментов, где происходит позиционирование товаров. Разработка комплекса маркетинга, предназначенного для целевого сегмента, — наиболее сложный этап управления. Он включает большое число взаимосвязанных работ и начинается с формирования идеи товара, проектирования его коммерческих характеристик и разработки прототипа, соответствующего запросам потребителей целевого сегмента рынка. Для успешного продвижения товара на рынок обосновываются цены, стратегия и тактика их изменения, проектируются схемы и сети реализации, разрабатываются меры по стимулированию продаж. Все это отражено в плане маркетинга, содержащем следующие разделы. [c.180]
Почему важны конкурентные позиции Да просто потому, что они определяют маркетинговые стратегии. Компании, занимающие рыночные ниши, специализированы и имеют узкую направленность. Лидерам рынка приходится парировать атаки конкурентов одновременно с осуществлением планов развития и расширения своих рынков. Претенденты на лидерство агрессивны, но могут атаковать только слабые места ведущей компании и других соперников лобовая атака в большинстве случаев требует огромных ресурсов. Подражатели придерживаются принципа и я тоже они копируют успешные действия остальных игроков, но у них нет сил для агрессивной борьбы. Прямую противоположность им представляют быстро развивающиеся компании. Они наносят серьезный ущерб мелким участникам рынка. Как вы видите, различные маркетинговые стратегии базируются либо на наступательных, либо на оборонительных маневрах. [c.99]
Основным условием формирования благоприятного инвестиционного климата для иностранного капитала является либерализация инвестиционного режима в стране-реципиенте. Наибольшие результаты могут быть достигнуты на основе повышения степени открытости экономики, которая оказывает существенное влияние на стратегию и тактику инвесторов, определяет конкурентные позиции страны в борьбе за иностранные вложения. Вместе с тем отечественный и мировой опыт показывают, что государственная политика в отношении иностранных инвестиций, какой бы либеральной она ни была, оказывается успешной только в том случае, если иностранные инвесторы уверены в политической и экономической стабильности, в последовательности и необратимости системных преобразований в стране, осуществляющей прием капитала. Динамика и структура иностранных инвестиций представлены в табл. 10.5.2. [c.356]
Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления. [c.157]
Чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разрабатывать стратегии которые [c.17]
Таким образом, сравнительный анализ качественных характеристик ресурсной базы Сургутнефтегаза показывает, что компания имеет все предпосылки для поддержания высоких уровней добычи в краткосрочном и среднесрочном периодах и более конкурентна по этим показателям, чем другие ведущие российские компании. Учет долгосрочного подхода к стратегии развития компании требует инвестиционной экспансии с целью успешного освоения его новых перспективных территорий за пределами базового района деятельности. [c.30]
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуа ции на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде. [c.152]
Следующим шагом после выявления рыночных сегментов является определение степени их привлекательности и выбор целевых рынков и маркетинговых стратегий по отношению к ним. Осуществляются оценка привлекательности каждого рыночного сегмента и выбор одного или нескольких сегментов для освоения. При оценке степени привлекательности различных рыночных сегментов, удовлетворяющих требованиям к их успешной сегментации, учитываются следующие три главных фактора размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения) структурная привлекательность сегмента цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент. Структурная привлекательность рыночного сегмента определяется уровнем конкуренции, возможностью замены продукта на принципиально новый продукт, удовлетворяющий те же потребности (например, во многих случаях пластмасса является заменителем металлов), силой позиций покупателей и силой позиций поставщиков комплектующих и ресурсов по отношению к рассматриваемой организации, конкурентоспособностью рассматриваемых продуктов на этих сегментах. При исследовании структурной привлекательности рыночного сегмента целесообразно использовать модель конкурентной борьбы, рассмотренной в разделе 9. [c.270]
Поскольку в целом эффективность работы фирмы зависит от уровня удовлетворения покупателей и способности создавать большую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность, фирмы должны знать своих конкурентов так же хорошо, как и потребителей. Знание конкурентов позволяет фирме предвидеть их реакцию на различные предпринимаемые ею маркетинговые инициативы, а также использовать их слабые стороны. Таким образом, всесторонний анализ деятельности конкурентов — это один из решающих факторов для успешного претворения в жизнь маркетинговой стратегии. Ареной конкурентной борьбы между фирмами выступает отраслевая бизнес-среда, в которой они работают, поэтому мы начнем наше рассмотрение конкуренции с исследования структуры отрасли. Например, угроза появления новых конкурентов, а также прочность позиции покупателей при ведении переговоров могут существенно повлиять на привлекательность отрасли и прибыльность каждого из конкурентов. [c.482]
Одни ставят перед собой задачу быстро получить максимальную прибыль. В соответствии с этими намерениями выбирается соответствующая стратегия маркетинга. Следует отметить, что такие намерения нельзя признать дальновидными. Дело в том, что в условиях конкурентной борьбы получать максимальную прибыль могут не позволить конкуренты, которые будут предпринимать усилия по, разделению такой прибыли, и у фирмы может не хватить сил для успешной конкурентной борьбы. [c.128]
Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций [8, 13]. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Hondo часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху. [c.110]
Поэтому в последнее время все чаще обсуждаются гибридные стратегии, в которых содержатся элементы как лидерства по издержкам, так и дифференциации. Реализация таких стратегий облегчается бурным развитием информационных и коммуникационных технологий. В качестве примера можно привести стратегию массовой индивидуализации (Mass ustomization), которая нацелена на предложение клиентам продукта, максимально адаптированного к их индивидуальным потребностям, да еще и по нулевому тарифу . Так, в компании Levi s можно заказать 501-ю модель джинсов индивидуального размера без дополнительной оплаты. Такой подход можно рассматривать как важное стратегическое оружие, которое завтра позволит компании успешно противостоять своим конкурентам. На рис. 4.15 представлены различные формы гибридных конкурентных стратегий. [c.159]
Другими словами, Портер рассматривает базовые стратегии как взаимоисключающие из-за их принципиальной несовместимости. Вместе с тем, как уже отмечалось, практика ведущих компаний мира предоставляет все больше свидетельств того, что современные технологические и организационные концепции (гибкие производственные системы, групповые технологии, автономные рабочие группы и другие направления гибкого производства) обеспечивают успешное совмещение разных стратегий конкуренции (соответственно разных источников преимущества) [подробнее по этому вопросу см. 1, разд. 4.2]. Например, для выборки из 120 компаний (из разных отраслей промышленности — станкостроения, инструментальной промышленности, производства запчастей к автомобилям, сельскохозяйственного машиностроения и др.), одновременно следующих нескольким базовым стратегиям, прибыль на вложенный капитал в 70% случаев оказалась выше, чем у их конкурентов, избравших единственную стратегию [см. там же, с. 121]. А. Томпсон и А. Стрикленд посчитали возможным выделить в особый класс конкурентных стратегий (они назвали последние стратегиями оптимальных издержек ) действия типа подхода японской компании Toyota, которая сумела совместить высочайшую потребительскую ценность своих новых моделей элитных автомобилей с более низкими, чем у американских и западноевропейских конкурентов, издержками [см. 35, с. 206-207,231-233]. [c.89]
Такая стратегия, как правило, связана с большими затратами на НИОКР и высокими научно-техническими рисками. Однако успешная реализация такой стратегии может вывести нефтяную компанию в лидеры по выбранному направлению технологического развития и тем самым даст возможность выиграть в конкурентной борьбе. [c.185]
Основные этапы процесса дифференциации продукции приведены на рис. 6.4- Они показывают, что для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристикпродукции. [c.104]
Цель данного раздела - облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от чужих промахов. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, дабы успешнее противостоять своим соперни- [c.182]