Современные конкурентные стратегии [c.158]
Современные конкурентные стратегии 159 [c.159]
Современные конкурентные стратегии 161 [c.161]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, коммерческим организациям, достигшим лидирующих позиций в своем виде бизнеса, свойственны следующие характеристики конкурентной стратегии [c.87]
При формировании стратегии фирмы или организации целесообразно не ограничиваться анализом внешних и внутренних факторов развития, а соотносить стратегические решения с элементами конкурентной стратегии лучших аналогичных предприятий и организаций. Современная конкурентная стратегия организаций ориентируется на устойчивые характеристики, свойственные успешно действующим организациям. В частности, для коммерческих организаций, достигших лидирующих позиций в своем виде бизнеса, характерны некоторые характеристики конкурентной стратегии. Свой сегмент на рынке. Почти каждая организация стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. Не масштаб, а уникальная специализация становится конкурентным преимуществом. Собственный сегмент на рынке невозможно удерживать долго, поэтому организация постоянно трансформируется и осваивает (более того, создает ) новые сегменты, раз за разом обретая на рынке временное монопольное преимущество. [c.117]
Моделирование лидеров стратегических изменений. Современный конкурентный вызов (реинжиниринг процессов, организационная трансформация и трансформация бизнеса, конкуренция за долю существующего рынка и возможную для будущего рынка). Поиск будущего (стратегия как изучение и обучение, стратегия как позиционирование и стратегия как предугадывание стратегические планы и стратегическая архитектура). Мобилизация ради будущего (стратегия как соответствие и приспособление к будущему, стратегия как напряжение и мобилизация всех сил стратегия как распределение и оптимизация ресурсов, стратегия как аккумуляция и рычаг успеха ), Схватывать будущее первым (конкурирование в рамках существующих представлений, конкурирование за будущий успех, конкурирование за лидерство в ключевой компетенции и др.). [c.393]
Современная маркетинговая стратегия в целом представляет собой такую систему управления производством и сбытом продукции, информационными потребностями и внешними связями, которая в данный момент дает наибольшую экономическую выгоду как производителю, так и покупателю. Маркетинговая стратегия включает в себя идентификацию продуктов, которые могли бы иметь успех на рынке, и целевых групп (покупателей), а также определение конкурентной политики, позволяющей подавить конкурентов на рынке. Стратегия маркетинга охватывает различные решения, средства и способы реализации средне- и долгосрочных целей маркетинга. Она заключается в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке. Главная задача проведения эффективного маркетинга заключается в том, чтобы из многих возможных стратегий выбрать наиболее подходящую для каждого рынка и каждого товара, отвечающую требованиям достижения определенной цели маркетинга и предприятия в целом. К стратегическим аспектам маркетинга также относятся оценка [c.228]
В книге даются ответы на наиболее важные вопросы экономической теории как работает рынок почему рыночная система наиболее эффективно распределяет редкие ресурсы какие конкурентные стратегии должны использовать фирмы в зависимости от структуры рынка как менеджеры могут управлять издержками и эффективностью производства Показана роль государства в современной экономике и анализируется его макроэкономическая политика в целях максимизации общественного благосостояния. [c.2]
Современная стратегическая логика базируется сегодня в большей степени на подходе, когда компания определяет свое конкурентное преимущество с целью оказания влияния на рынок, чем на подходе, когда компания существует по правилам, диктуемым отраслью и внешней средой. Наибольший успех принадлежит тем конкурентным стратегиям, в которых лучше отражаются характеристики организации, а также колебания и нестабильность рынка. [c.145]
Назовите элементы конкурентной стратегии, обеспечивающие коммерческим фирмам успех в современных рыночных условиях. [c.89]
Риск, связанный с реализацией стратегии низких издержек. Использование конкурентной стратегии низких издержек имеет недостатки. Технологические прорывы могут привести к такому снижению цен у конкурентов, что сделают полностью бесполезными прошлые инвестиции в достижение лидерства в издержках и тяжело доставшиеся победы в эффективности. Конкурирующие фирмы могут прийти к заключению, что легче и/или дешевле имитировать использование методов достижения лидерства в издержках и таким образом получать краткосрочные преимущества. Компания, упорно стремящаяся снизить издержки, может настолько сконцентрироваться на этой проблеме, что не отреагирует на слабые, но очень важные изменения на рынке, например, на рост интереса покупателей к дополнительным свойствам или услугам, на усовершенствования, связанные с родственной продукцией, которые могут привести к изменению методов использования их продукции, или на уменьшение чувствительности потребителей к цене. Слишком рьяный поклонник низких затрат рискует оказаться позади, если покупатели начнут выбирать повышенное качество, самые современные эксплуатационные характеристики, быстрое обслуживание и другие индивидуализированные свойства. И снова следует сказать, что крупные инвестиции в снижение издержек могут завести компанию в ловушку, огороженную существующими технологией и стратегией, и сделать ее очень уязвимой перед лицом новых технологий и роста потребительского интереса к чему-нибудь другому, помимо низкой цены. [c.165]
Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции и в условиях олигополии, принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальным условиям совершенной конкуренции (большое число покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Стратегия низких издержек особенно успешна, если эластичность спроса по [c.98]
Конкурентные стратегии в современных условиях глобализации и перехода к постиндустриальному [c.108]
Роль знаний и информации в контексте социально-экономического развития стран меняется. Переход к новому информационному постиндустриальному обществу, в котором знание становится фактором общественного производства, знаменует одновременно переход к новой структуре стоимости того, что мы потребляем. По существу, не столько изменения на макроуровне, сколько изменения на микроуровне определяют самые существенные сдвиги в экономических характеристиках современного общества. Изменяется структура себестоимости всех материальных продуктов, изменяются конкурентные стратегии, меняется содержание экономической практики. [c.113]
Универсальной тенденцией современного социально-экономического развития является переход от индустриальной к постиндустриальной стадии развития. Эта тенденция носит глобальный характер и проявляется практически во всех странах мира, во всех регионах и городах. Основной характеристикой этого перехода является изменение структуры воспроизводственных процессов на макро- и микроуровнях. На макроуровне это, прежде всего, уменьшение удельного веса промышленности и сельского хозяйства и увеличение удельного веса сферы услуг в совокупном продукте. На микроуровне (уровне отдельного предприятия или на уровне цепочки создания стоимости конкретного продукта) это проявляется в том, что все больший удельный вес в стоимости продукта занимают те виды деятельности, которые непосредственно относятся не к стадии производства, а к стадии обслуживания. В процессе перехода к постиндустриальной стадии развития изменяются конкурентные стратегии, соответственно меняется содержание экономической практики. [c.128]
Какие конкурентные стратегии в современной России получили наибольшее распространение [c.129]
Учебник по управлению бизнесом компании, который вы держите в руках, является наиболее полным и удобным для изучения из всех ранее издававшихся. Не случайно первое его издание удостоилось звания (Лучший учебник по менеджменту в Европе . Авторы рассматривают все основные аспекты современного стратегического управления бизнесом и маркетингом стратегическое рыночное управление, конкурентные стратегии, создание успешной торговой марки, коммуникативные стратегии, ценообразование, выведение компании из кризиса. Не навязывая своих взглядов, авторы предлагают практическое руководство, необходимое для принятия решений в области маркетинга и разработки стратегий. Четвертое издание этой книги — последнее, в котором принял участие Питер Дойль. Все главы обновлены и дополнены с учетом задачи создания жизнеспособной компании в условиях динамично изменяющейся внешней среды бизнеса, новых тенденций в современном маркетинге. [c.4]
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. [c.181]
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует монополизации бизнеса. Абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение срока действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги. Отсутствие товаров-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных запросов потребителей. [c.156]
Внедрить современную систему маркетингового планирования. Установка такой системы — удобный способ приобщить различных руководителей к маркетинговому мышлению. Планирование наперед заставит людей думать о рыночном окружении, возможностях, конкурентных течениях и прочих силах. Впоследствии эти руководители должны будут оставить маркетинговые стратегии и начать прогнозировать сбыт и прибыль по конкретным продуктам и сегментам, т. е. отвечать за выполнение планов. [c.822]
Книга Управление финансами в международной нефтяной компании является прекрасным практическим пособием, затрагивающим все грани современного финансового менеджмента и стратегического планирования нефтяных и газовых компаний. Ее авторы — Джеймс Буш и Даниел Джон-стон — известные международные консультанты и лекторы, специалисты в области бухгалтерского учета, экономики, финансов, контрактного администрирования, фискальных систем и анализа риска. Объединив свои усилия, они ведут читателя через хитросплетения финансового менеджмента и вооружают его основными подходами, обеспечивающими корпоративное лидерство. В книге освещены фундаментальные принципы управления, такие как финансы, системы бухгалтерского учета, анализ риска, а также теория и стратегия финансового менеджмента применительно к нефтяной и газовой отраслям. Большое внимание авторы уделяют вопросам прогнозирования, основанного на углубленном изучении конъюнктуры рынка отрасли и анализе конкурентных возможностей стран-производителей. В книге приведены примеры не только стандартного учета, но и новейшие тенденции учета, возникающие в современной отрасли. Книга богато иллюстрирована фактическим материалом. [c.255]
Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. В современных условиях он оттесняет на второй план эффект массового производства однородной продукции. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Однако эта закономерность не имеет универсального характера, хотя она применима для достаточно большого числа производств [ю, с. 187]. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис. j.i). [c.120]
При разработке стратегии промышленного предприятия центральное место занимает определение продуктов и рынков, на которых базируется будущий рост компании. В современной ситуации для каждого российского предприятия на первый план выступает задача адаптации производственной деятельности к условиям внешней среды (состоянию товарных и финансовых рынков, меняющейся структуре спроса, динамике цен) и формирования продуктовой стратегии. Последняя выступает как общая концепция изменения номенклатуры и товарного ассортимента в направлении выпуска более рентабельной продукции, имеющей устойчивый сбыт и в конечном итоге способной обеспечить конкурентное преимущество предприятия в долгосрочной перспективе. [c.192]
Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной России. [c.179]
Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострения социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частые изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения. [c.179]
Адаптация предприятия к функционированию в условиях рыночной экономики направлена на изменения в его деятельности, связанные с формированием и защитой своих конкурентных преимуществ, а также с организацией и обеспечением его результативной и эффективной деятельности в новых условиях хозяйствования, определяемых становлением рыночной экономики. Адаптация включает периодическое изменение целей предприятия, организационной структуры и стратегии их достижения в соответствии с изменениями условий функционирования. Одновременно первоочередной становится работа по внедрению современных (преимущественно экономических) механизмов управления предприятием, ориентированных на рыночные условия хозяйствования. [c.476]
В настоящее время большинство типичных ИТ подразделений привлекаются к технологическому планированию, а не стратегическому. Такое планирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходимы ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизация с потребностями клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства всего предприятия. [c.161]
Маркетинг известен как система управления и организации деятельности компаний, фирм, банков, всесторонне учитывающая происходящие на рынке процессы. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, фирмам предстоит осваивать новые виды услуг, новые формы бизнеса, выдвигать на первое место не только интересы акционеров, но бороться за каждого клиента. Маркетинг лежит в основе работы всех подразделений фирмы. В современной российской практике мозговым центром, организующим маркетинг, как правило, является коммерческий отдел. Он занимается непосредственно изучением рынка, сбором необходимой информации, ее анализом, разработкой стратегии освоения рынка. [c.78]
Таким образом, в процессе анализа продукта предприятию или фирме предстоит, изучив жизненный цикл продукта и наиболее важные параметры продукта (с учетом современных подходов к определению качества), определить сравнительные конкурентные преимущества и возможные стратегии позиционирования продукта на рынке, с тем чтобы использовать эту информацию при составлении заключения о степени его готовности к продвижению на рынке. [c.114]
Процесс трансфера часто изображают в виде цветка лотоса, символизирующего интегрированность различных функций, входящих в общую стратегию современного конкурентного бизнеса. Структура большинства американских корпораций не соответствует этой взаимозависимости функций, представленных в виде отдельных лепестков (когда подразумевается, например, что НИОКР соприкасаются с маркетингом, производство - с услугами и т.д.). В рамках современной корпорации технологический информационный обмен (или его использование) часто выходит за границы традиционных взаимоотношений между функциональными подразделениями. Система сетей "щека к щеке" представляет собой коммуникационный инструмент, стимулирующий развитие следующего уровня - межорганизационного обмена информацией на пути к созданию информационных глобальных сетей будущего, необходимых в условиях мировой конкуренции. [c.195]
Преобладающим типом современной рыночной структуры является олигополия (от греч. oligos — немногочисленный и рб ёб — продаю). Для олигополи-стического рынка характерно наличие небольшого числа продавцов и значительного количества покупателей как однородных, так и дифференцированных продуктов. При этом на ограниченное число, как правило, крупных продавцов приходится основная доля рынка или даже весь его объём. Это связано прежде всего с тем, что вход на данный рынок и выход с него существенно затруднены. Высокие барьеры входа могут быть обусловлены двумя основными причинами во-первых, наличием положительного эффекта масштаба, когда вхождение на рынок малой фирмы ставит её в заведомо невыгодные конкурентные условия по сравнению с уже действующими (укоренившимися) на нём крупными фирмами во-вторых, сознательной конкурентной стратегией действующих на данном рынке фирм, ограничивающих доступ на него новых конкурентов. [c.130]
По некоторым причинам, отмеченным выше, т.е. уязвимости к рыночным изменениям и нехватки ресурсов, стратегия для таких структур малого бизнеса, как Furniture o, очень важна. В этой главе показано, что анализ и процессы осмысления, связанные со стратегией, позволяют структурам малого бизнеса не только создавать стратегии, с помощью которых они эффективно конкурируют, но и непрерывно их уточнять, реагируя на изменения окружающей среды. Без такого стратегического мышления малый бизнес, скорее всего, станет жертвой трансформации отрасли и не выживет, что вполне типично для современного конкурентного ландшафта. [c.181]
Ссылаясь на предыдущие части данной книги, мы считаем, что типичная стратегическая позиция высокоинтернационализированной МСП может быть кратко охарактеризована следующим образом в общей конкурентной стратегии конкуренция в сфере издержек производства исключена наиболее вероятным выбором может быть дифференциация продукции или привлечение внимания клиентуры. Что касается способа действий, то простой экспорт продукции заменяется передачей технологий и международными источниками финансирования. Основная зарубежная торговая сеть создается вокруг торговых учреждений, находящихся в полной собственности МСП. Маркетинговые усилия избирательно направляются на специализированные очень маленькие сегменты (ниши), где есть надежда добиться конкурентного преимущества, главным образом благодаря решению проблем клиента на современном уровне и непрерывной разработкой новой продукции. [c.201]
Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий - широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала [c.424]
В результате, инновационный менеджмент становится основой конкурентной стратегии современных корпораций, а инновативность — мощнейшим конкурентным преимуществом. [c.13]
Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы. Без сомнения, многие руководители интернет-компаний мгновенно стали знаменитостями в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого служил курс акций во время интернет-бума) считался исключительно их личным достижением. Классическая ошибка переноса , хорошо известная психологам и непостижимая для современных комитетов по компенсациям, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта. Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия. Раздавать гарантии в мире бизнеса — занятие неблагодарное, но мы с полной уверенностью можем сказать, что руководители, которые уделяют этим ключевым вопросам серьезное внимание, имеют больше шансов на победу, чем те, которые упускают их из виду, вне зависимости от того, сколько раз лица каждого из них украшали обложку Business Week. [c.70]
Другими словами, Портер рассматривает базовые стратегии как взаимоисключающие из-за их принципиальной несовместимости. Вместе с тем, как уже отмечалось, практика ведущих компаний мира предоставляет все больше свидетельств того, что современные технологические и организационные концепции (гибкие производственные системы, групповые технологии, автономные рабочие группы и другие направления гибкого производства) обеспечивают успешное совмещение разных стратегий конкуренции (соответственно разных источников преимущества) [подробнее по этому вопросу см. 1, разд. 4.2]. Например, для выборки из 120 компаний (из разных отраслей промышленности — станкостроения, инструментальной промышленности, производства запчастей к автомобилям, сельскохозяйственного машиностроения и др.), одновременно следующих нескольким базовым стратегиям, прибыль на вложенный капитал в 70% случаев оказалась выше, чем у их конкурентов, избравших единственную стратегию [см. там же, с. 121]. А. Томпсон и А. Стрикленд посчитали возможным выделить в особый класс конкурентных стратегий (они назвали последние стратегиями оптимальных издержек ) действия типа подхода японской компании Toyota, которая сумела совместить высочайшую потребительскую ценность своих новых моделей элитных автомобилей с более низкими, чем у американских и западноевропейских конкурентов, издержками [см. 35, с. 206-207,231-233]. [c.89]
Одна характерная особенность сталелитейной промышленности в Японии заключается в том, что, несмотря на то, что число крупных домен невелико (создавая олигопольную характеристику рынка), цена товаров круто меняется. Так как на потребление сталепродук-тов в значительной степени влияют условия рынка в других отраслях промышленности (автомобильной, строительной, машиностроении и т.д.), здесь наблюдается цикличная модель. Цены тоже вписываются в данную модель. Трудность различия между товарами и качественными характеристиками производителей стали превращает ценообразование в единственное стратегическое орудие в конкурентной борьбе за место на рынке. А современное технологическое оснащение, созданное в 60-е и 70-е годы, помогло Японии быстро нарастить общую производственную мощность, что привело к обстановке избыточного предложения на рынке. Конкуренция через сокращение цен была единственной крупной стратегией. [c.259]
Ныне используемое самое современное и высокотехнологичное производственное оборудование уже ничем не напоминает то, с чем компания скромно начинала свою деятельность. В компании считают, что вложения в такое оборудование имеют первостепенное значение для того, чтобы обеспечить предложение высококачественных изделий по конкурентной цене. Леонард Килби, директор по производству компании Торнберри , отвечает за принятие решений по вопросам приобретения наиболее приемлемого оборудования и другой техники. При принятии таких решений необходимо учитывать качество предлагаемых изделий, розничную цену, а также условия погашения кредитов. Так, в последнее время решения по большей части склонялись в пользу лизинга, а не приобретения. Использование основных методов определения стоимости денег во времени (с учетом амортизации и чистой дисконтированной стоимости) лежит в основе формирования оптимальной стратегии компании. [c.134]
В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации. [c.114]
Высшие менеджеры, и прежде всего главный исполнительный директор компании, призваны организовать эффективную работу организации. Во-первых, руководитель должен четко разъяснить подчиненным направление движения компании. Опыт и знания руководителя позволяют ему определять области конкурентной борьбы и необходимые стержневые компетенции. Во-вторых, руководитель выполняет важные задачи по информированию сотрудников о стратегиях и достижениях компании. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, и представителей заинтересованных групп, что требует от него высочайшего организаторского мастерства и политических талантов. Современный лидф — скорее дипломат и тонкий политик, а не диктатор. [c.51]