Разработка стратегической лестницы. [c.90]
Цели-миссии представляют прогнозные значения неких целевых нормативов, которые путем обратной во времени экстраполяции переводятся в конкретные цели деятельности для определенных периодов времени. На основе этих данных разрабатывается стратегическая лестница, которая для MBS имела следующий вид. [c.93]
| Рис. 2. Стратегическая лестница компании MBS |  |
Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений. [c.15]
В то же время глобальные стратегические решения принимаются на верхних этажах иерархической Лестницы. Возникает следующая проблема лица, формирующие и принимающие решения, далеки от конечных потребителей, тесно же общающиеся с конечными потребителями лица далеки от формирования и принятия решений. [c.112]
Для сохранения этого преимущества продавец должен попасть на пятую — шестую ступеньки лестницы ценностей , вступив в стратегическое партнерство с клиентом. Поставщик, достигший пятой ступеньки лестницы , вносит свой вклад в деятельность покупателя он участвует в определении новых рыночных возможностей, снижении расходов и увеличении производительности клиента. На последней ступеньке поставщик становится для покупателя партнером, с которым обсуждаются проблемы, консультируются по различным вопросам, включая направление стратегии, корпоративную культуру, организационную структуру и системы. [c.208]
Для сохранения этого преимущества продавец должен попасть на 5-6-ю ступеньки лестницы ценности, вступив в стратегическое партнерство с клиентом. [c.360]
В этой и последующих главах мы поднимемся выше по иерархической лестнице формирования стратегии. Мы перенесем внимание с формулирования стратегии для предприятия с одним видом бизнеса на формулирование стратегии для диверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная компания — это совокупность отдельных видов бизнеса, то формирование корпоративной стратегии требует анализа более обширной информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. На предприятии с одним видом бизнеса руководство должно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду, и вопрос, связанный с тем, как в этой среде успешно конкурировать. На диверсифицированном предприятии руководители корпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях. Как описано в гл. 2, задача формирования стратегии диверсифицированной корпорации включает [c.245]
Делегирование значительных полномочий подчиненным менеджерам и работникам ведет к созданию более горизонтальной организационной структуры с меньшим числом управленческих ступеней. В то время как в централизованной вертикальной структуре менеджеры и работники вынуждены взбираться вверх по иерархической лестнице, чтобы получить ответ, в децентрализованной горизонтальной структуре они сами дают ответы и разрабатывают планы действий принятие решений и подотчетность за результаты являются частью их работы. Упорядочение процесса принятия решений обычно сокращает время реакции на действия конкурентов, изменившиеся предпочтения покупателей и другие тенденции на рынке. Оно также стимулирует новые идеи, творческую мысль, новаторство и большую заинтересованность в делах со стороны подчиненных менеджеров и работников. В последние годы наблюдался решительный отход от авторитарных, многоуровневых, иерархических структур в пользу горизонтальных, децентрализованных структур, расширяющих полномочия работников. Предпочтение, отдаваемое более простым управленческим структурам и расширению полномочий работников, основано на двух принципах. 1. Право принимать решения следует делегировать на самый низкий уровень, способный принимать своевременные и обоснованные решения, — людям (менеджерам и рядовым сотрудникам), которые ближе всего к событиям, знают проблемы и в состоянии взвесить все факторы. Применительно к стратегическому управлению децентрализация означает, что менеджеры каждой организационной единицы должны не только возглавлять разработку стратегии своей единицы, но и принимать решения о формах ее реализации. Так что децентрализация предполагает подбор сильных менеджеров для каждой организационной единицы и их подотчетность за разработку и реализацию соответствующих стратегий в своих единицах. От менеджеров, которые систематически получают неудовлетворительные результаты и не обеспечивают разработку и реализацию подходящих стратегий, следует избавляться. 2. Работники, не имеющие статуса менеджера, должны наделяться полномочиями принимать решения, относящиеся [c.328]
Решение о капиталовложениях в новую технику первоначально формируется на нижнем уровне иерархии управленческой системы корпорации как реакция на сигналы обратной экономической связи о несоответствии производственных мощностей спросу или о низкой эффективности и конкурентоспособности выпускаемой продукции. На следующем уровне происходит сопоставление оценки и выбор предлагаемых проектов в соответствии с целями, стратегическими задачами корпорации и финансовыми критериями эффективности, устанавливаемыми высшим руководством корпорации. Чем сложнее корпорация, тем длиннее иерархическая лестница, по которой должно пройти принимаемое решение. С ростом сложности системы и ускорением научно-технического прогресса скорость принятия решения уменьшается, а скорость развития экономических процессов увеличивается. Это противоречие разрешается путем делегирования полномочий нижестоящим звеньям хозяйственного управления. Использование прямых и косвенных результатов научных исследований и разработок дает толчок к появлению новых производств, структурным сдвигам в международной торговле. Освоение новых идей и создание новых продуктов и услуг открывает новые возможности для бизнеса — как крупного, так и мелкого. Однако ограниченность человеческих, технических и финансовых ресурсов ведет к необходимости выбора проектов и размещения ресурсов в соответствии с корпоративными стратегическими целями, то есть встает вопрос о важности и необходимости управления процессом внедрения нововведений. [c.111]
| Рис. 2.16. Стратегическая лестница корпорации Комацу |  |
Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий инструментарий исполнителями и руководителями подразделений и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мотиввционньш механизм, пока не заработают механизмы организационного и финансового контроля и принятия оперативных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого стратегического решения. Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная система планирования и управления хозяйством была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не существовало, как, впрочем, и хозяина. [c.427]
В отличие от некоторых форм кооперации, лежащих в основании лестницы межфирменных взаимоотношений, показанной на рис. 2, в стратегических альянсах больший акцент делается на будущих аспектах взаимодействия, и результаты этого взаимодействия имеют сравнительно больший период развития. Как результат, риски и затраты таких ассоциаций гораздо выше (Baker and Srivastav, 1997). Чтобы рис. 2 был завершенным, он также содержит более высокие формы партнерства, которые ведут к тотальной интеграции сети, блоки и слияния. Очевидно, что не все формы кооперации можно классифицировать как стратегические альянсы, и существует значительная разница между различными формами кооперации, которые приводят к различным результатам для фирм-участников. Однако работы по менеджменту в данной области хотя и насыщены разнообразными классификациями межфирменной кооперации, указывают на значительный недостаток единодушия и единообразия. [c.1088]
Децентрализация приводит к тому, что процесс планирования спускается вниз по корпоративной лестнице. Одна компания из списка Fortune 500 призналась, что половина ее менеджеров вовлечена в процесс стратегического планирования. (В Третьей Армии Пэттона было 105 генералов, и только один занимался стратегическим планированием). [c.67]
Далее, по мере того как человек в рамках данной организационной структуры продвигается по служебной лестнице к чисто управленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, так что работа становится по преимуществу управленческой. Рассматривая эту ситуацию, Файоль предположил, что лицо, выполняющее чисто управленческие функции, может применить свои способности в других отраслях хозяйствования и даже в иных сферах деятельности. Руководитель компании может использовать свой управленческий опыт и сделать карьеру административного руководителя больницы или декана в бизнес-школе. Армейский генерал в силу того, что его служба имеет, по существу, управленческий характер, может успешно работать на гражданской должности на соответствующем уровне организационной структуры. Деятельность Дуайта Эйзенхауэра в качестве генерала армии, президента Колумбийского университета, а затем и президента Соединенных Штатов в какой-то мере подкрепляет этот довод, как, впрочем, и успехи Роберта Макнамарры в Управлении стратегической службы в качестве "ловкого парня" и президента компании "Ford Motor", военного министра и президента Всемирного банка. [c.83]
Если бы я остановилась и подумала, я бы сообразила, что моим стратегически важным действием было позвонить Уэйну и попросить лестницу . Я бы сэкономила кучу времени, а ситуация не стала бы критической. [c.157]