Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататор-ско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. [c.494]
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее [c.494]
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. [c.151]
В ряде концепций (например, Г. Саймона, Р. Лайкерта) проблема диапазона руководства и вытекающие из нее последствия рассматривались как факторы, в конечном счете затрудняющие координацию деятельности организации. В социологии организаций данная проблема рассматривается через призму объема реально контролируемых руководителем отношений. Согласно этой логике, увеличение числа подчиненных на одну единицу ведет к квадратичному увеличению объема контролируемых отношений, что делает эффективный внешний контроль невозможным. [c.281]
Новый этап в изучении структуры коммуникаций в организации связан с проблематикой неформальной системы коммуникаций. Представители школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт и др.) [c.306]
Противоположный взгляд на деятельность руководителя высказали сторонники школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт и др.), в которой основная функция руководителя (особенно младшего управленческого персонала) связывается в основном с налаживанием социальных условий для развития работников, проявлением их инициативы и лояльности. Отношения руководства и подчинения ориентированы на использование неформальных механизмов регуляции. Сфера программирования и контроля за деятельностью подчиненных со стороны руководителя существенно сокращается. [c.412]
Р. Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласит лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались, как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. Среди факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил четыре типа организационных структур. [c.122]
Другим видным представителем человеческих отношений был Д. Макгрегор, опубликовавший в 1960 г. книгу Человеческая сторона предприятия- . Он писал Мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств. Если власть является единственным оружием руководителя, у него нет надежды благополучно достичь своих целей . Он настаивал на переходе от формальной власти к лидерству как отношению четырех переменных характеристик менеджера, позиций и потребностей его последователей, характеристик организации (ее целей, структуры, природы задач), а также социальной, экономической и политической среды. А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг, Р. Лайкерт и др. считаются основателями бихевиористского (поведенческого) направления менеджмента. [c.22]
Ориентация на работу или на людей. Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и что люда для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой, - на людей и отношения в трудовой группе. На этой основе Р.Лайкерт предложил четыре системы руководства [c.109]
Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. [c.289]
Организации от первого до четвертого типа. Основы своей теории лидерства Лайкерт изложил в 1961 г. в книге "Новый тип менеджмента". Две идеи в ней, как представляется, имеют особую значимость для менеджеров. Во-первых, наиболее эффективными лидерами—менеджерами становятся те, кто выполняет связующую функцию между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер, выполняющий функцию "связующего звена", информирует своих сотрудников о намерениях высших менеджеров, а высший менеджмент — о том, что происходит среди работников. Во-вторых, Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласил лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил четыре типа организационных структур (Лайкерт [127]) [c.155]
Ориентация Лайкерта на человеческие отношения проявляется со всей очевидностью в работах "Новый тип менеджмента" [126] и "Организация человеческой деятельности" [127]. Концепция "связующего звена" представляет собой основополагающий аспект теории Лайкерта благодаря ее важному значению в обеспечении более полного охвата различных групп людей в рамках данной организации. Решающим является то обстоятельство, что преуспевающий менеджер как бы выполняет функцию информационного канала в вертикальном направлении, его функция "связующего звена" облегчает отношения по горизонтали. Если связь построена в соответствии с концепцией "связующего звена", то менеджер, например директор по производству, в целях обмена информацией двух или более групп на деле остается на одном и том же организационном уровне. Членство в этих пересекающихся группах укрепляет дух коллективизма и стимулирует открытый, свободный и прямой обмен информацией. Это выражается в более высоком уровне взаимного доверия, консолидированной ответственности и межгрупповой приверженности целям организации. [c.156]
Можно с уверенностью сказать, что в ранней теории и практике менеджмента власть рассматривалась в контексте управленческих прав, присущих тому положению, которое люди занимают. Другими словами, считалось, что власть существовала в рамках организационной иерархии с направленностью влияния всегда сверху вниз. С появлением авторов, разрабатывавших тему человеческих отношений, все переменилось. В представлении таких авторов, как Макгрегор и Лайкерт, власть — это "высшая координирующая сила", но это такая сила, к которой следует прибегать лишь в крайних случаях. Они считали, что при реализации управленческих прав предпочтение должно отдаваться убеждению, профессиональному чувству собственного достоинства и положительному подкреплению. [c.179]
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататор-ско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя [c.547]
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает "Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения"10. Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. [c.548]
Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу, и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель, ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил континуум четырех стилей лидерства от эксплуататорско-авторитарного до демократичного, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений. [c.566]
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория "Y"). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. [c.493]
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по ясследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только ка работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичнкй руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой люди могут вести себя такэ что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. [c.495]
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА ЧЕЛОВЕКЕ (EMPLOYEE- ENTERED MANAGER) — руководитель, который заботится в первую очередь о людях и повышает производительность труда путем совершенствования человеческих отношений. В континууме руководства Лайкерта такой тип руководителя располагается на противоположном конце от руководителя, сосредоточенного на труде. [c.693]
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ (1930-1950) И ЕЕ РАЗВИТИЕ (1950—1988) (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мейо, А. Маслоу). Хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на регулирование производственных отношений между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, которая подвергла критике концепцию экономического человека , считавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь [c.16]
Закрытые вопросы строятся в форме альтернативных вопросов, вопросов с выборочным ответом, вопросов, построенных методом шкалирования, например в виде шкалы Лайкерта, когда альтернативные ответы строятся от самого решительного согласия к самому категоричному несогласию и опрашиваемому предлагается отметить ответ в соответствующем диапазоне метода семантического дифференциала, когда опрашиваемому предлагается перечень противоположных, биполярных определений шкалы влажности, оценочной шкалы (с ранжированием любого признака), с использованием метода многомерного шкалирования, позволяющего учитывать отношение опрашиваемых ко многим характеристикам товара, рекламы и др., которое далее подвергается обработке с помощью компьютеров и сводится, например, в четырехмерный или восьмимерный график, а также метода ранжирования путем расположения по достоинствам и с помощью парных сравнений. [c.87]
Поведенческая школа. Традиции школы человеческих отношений были продолжены в рамках школы поведенческих наук (Р. Лайкерт, Д. Мак-грегор, К. Арджирис, Ф. Герцберг), идеи которой впоследствии легли в основу такого раздела менеджмента, как управление персоналом. В основе этой концепции лежали представления бихевиоризма — психологического направления, рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего мира. Сторонники этого подхода полагали, что эффективности производства можно достигнуть, только воздействуя на каждого конкретно-то человека при помощи различных стимулов. [c.23]
Названная в честь своего разработчика, Лайкерта (Rensis шкала Лайкерта s ale) широко распространена. При ее применении от респондентов требуется определить степень согласия или несогласия для каждого набора утверждений о рассматриваемых объектах [6]. Обычно каждый пункт шкалы имеет пять категорий для ответа от "абсолютного несогласия" до "полного согласия". В контексте исследовательского проекта "Выбор универмага" проиллюстрировано применение шкалы Лайкерта для оценки отношения к Sears. [c.342]
Для анализа каждому утверждению присваивается количество баллов от до или от 1 до 5. Анализируются по отдельным пунктам (профильный анализ) или (итоговая) оценка, рассчитанная для каждого респондента суммированием оценок по отдельным пунктам. Предположим, что в примере с универмагом шкала Лайкерта используется для измерения отношения покупателей к Sears и В рамках профильного анализа сравнивается два магазина по средним оценкам респодентов для каждого пункта, такого как качество товаров, торговое обслуживание и ассортимент. Методика итоговой оценки наиболее распространена, поэтому шкалу Лайкерта часто называют итоговой шкалой s ale) [7]. При этом подходе для определения общего количества баллов, каждым респондентом каждого магазина, важно использовать последовательную процедуру оценки, чтобы высокий (или низкий) балл последовательно соответствовал благоприятному ответу. Для этого присваиваемые отрицательным ответам баллы должны подсчитываться после "переворачивания" Необходимо отметить, что при отрицательном утверждении согласие отражает неблагоприятный ответ, а при позитивном — благоприятный. Соответственно "полному согласию" с положительным и "полному несогласию" с негативным утверждением присваивается по пять баллов [8]. В представленной ниже шкале, при условии, что большее количество баллов свидетельствует о более благоприятном отношении респондентов к объекту исследования, баллы, поставленные за вопросы 2, -5. и 7, должны трансформироваться в противоположные. Респондент в примере со сквозным проектом проставил всего 22 балла. Подсчитывается общее количество баллов, проставленных каждым респондентом каждому универмагу. Респондент наиболее благоприятно относится к универмагу, набравшему наибольшее количество Процедура разработки итоговых шкал Лайкерта описывается в разделе, посвященном многомерным шкалам. [c.342]
Разработайте шкалу Лайкерта, семантический дифференциал и шкалу Стэпела для измерения лояльного отношения покупателей к магазину. [c.364]
Разработайте шкалу Лайкерта для измерения отношений студентов к Internet как источнику обшей информации. Проверьте вашу шкалу на небольшой выборке из десяти студентов и усовершенствуйте ее. [c.364]
Этические вопросы, на этапе подготовки данных к анализу и в процессе самого анализа в ходе проведения маркетинговых исследований, в первую очередь касаются исследователя. Проводя проверку, редактирование, кодирование, преобразование и данных, исследователи должны составить представление по поводу качества данных. Следует попытаться выявить респондентов, которые предоставили данные сомнительного качества. Рассмотрим, например, следующий случай помечает вариант "7" по всем 20 пунктам, при исследовании отношения людей к зрелищным видам спорта, по семибалльной шкале Лайкерта. Очевидно, что данный респондент не осознавал, что некоторые утверждения были при этом позитивными, а некоторые — негативными. Таким образом, он указывает на свое весьма положительное отношение к зрелищным видам спорта по всем [c.543]
Например, ковариационный анализ необходим, если исследователь хочет изучить тения пользователей в группах с различным уровнем потребления и уровнем приняв во внимание отношение респондентов к составу продуктов питания и к значению завтрака, как способу приема пищи. Две последние переменные измеряются по девятибалльной шкале Лайкерта. В этом случае категориальные независимые переменные (потребление продукта и лояльность к торговой марке) по-прежнему называются факторами, в то время как метрические независимые переменные (отношение к составу продуктов питания и значение, придаваемое завтраку) — [c.607]
Каждый из респондентов ознакомился образом выбранной торговой маркой одноразовых пеленок Luvs или Huggies), которую попросили оценить по девяти характеристикам, после чего высказать предпочтение в отношении подгузников этой торговой марки. Для оценки использовали 7-балльную шкалу Лайкерта. План исследования составили так, [c.836]
Власть и "связующее звено". Ренсис Лайкерт [127] развил до конца некоторые представления о власти и авторитете, выдвинутые Барнардом, и добавил к ним собственные наблюдения. Управленческий авторитет, или власть, по мнению Лайкерта, зависит от того, каковы пределы влияния менеджера на работников. Он считал, что работники скорее почувствовали бы свою причастность к принятию решений, приверженность целям организации и в большей мере подверглись бы воздействию, если бы имели возможность участвовать в формировании целей. В то же время, развивая теорию "связующего звена", которая описывалась в гл. 10, Лайкерт выдвинул еще одну идею. Авторитет, которым менеджер пользуется у своих высших руководителей, а также по горизонтали у равных по рангу, обусловливает отношение к нему и авторитет, которым он пользуется со стороны подчиненных. Если менеджер сумеет добиться доверия у своего начальника и получить поддержку действиям, которые соответствуют целям работников, то разумно предположить, что он получит большую поддержку также от них, т.е. на низшем уровне организации. [c.176]