Типы стратегий развития бизнеса

Типы стратегий развития бизнеса [c.20]

Типы стратегий развития,бизнеса 99 [c.99]

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. [c.226]

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, [c.99]

Эталонные типы стратегий развития организации и бизнеса [c.136]

Эта модель является развитием интегративного подхода, применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. [c.205]

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие. [c.150]

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит не безболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса. [c.150]

Майкл Портер, профессор экономики и бизнес-стратегии Гарвардского университета, предложил свою схему разработки стратегии, которая была признана многими руководителями еще в 80-е годы. Портер утверждал, что производственная стратегия может быть трех видов. Менеджер, прежде чем определить тип стратегии своей фирмы, должен разработать динамику конкурентного развития производственного процесса. Три типа генетической стратегии в схеме 6. 3. [c.135]

Экономика развитых промышленных стран с середины прошлого века стала переходить на интенсивный тип расширенного воспроизводства, в основе которого лежат научно-технический прогресс и инновационная деятельность как факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества социально-экономических систем. По результатам зарубежных исследований в настоящее время до 80% валового внутреннего продукта (ВВП) в США производится на основе освоения результатов научно-технических исследований. Характерным для рыночного поведения в бизнесе крупных корпораций стал атакующий тип, рассчитанный на лидерство, которое обеспечивается технологическими прорывами по отношению к существующему уровню, а также стратегическим анализом новых или формирующихся запросов потребителей. Подготовка и осуществление технологического продвижения на сегодня являются чаще всего продуманной стратегией, подкрепленной необходимыми ресурсами и накопленным потенциалом научных знаний. При этом, по утверждению Р. Фостера Последствия технологического сдвига почти всегда безжалостны для обороняющихся [1]. [c.3]

Мы рассмотрели основные стратегические типы и общие стратегические траектории. Настало время перейти к конкретным стратегиям бизнеса. В таблице 4.1 отражено все, что может происходить с бизнесом - от интенсивного развития до полной ликвидации. [c.108]

При выработке логистической стратегии необходимо ответить на ряд ключевых вопросов, таких как какой тип компании мы представляем сейчас и какой тип компании мы хотим представить в будущем, кто наши потребители, какова природа внешней среды, каковы особенности нашего бизнеса, каковы альтернативные возможности развития нашего бизнеса, каковы наши сильные и слабые стороны, каковы основные стратегии организации, каковы в обозначенных условиях основные цели и задачи логистической стратегии, какой бюджет необходим для реализации стратегического логистического плана, как организовать мониторинг выполнения стратегического плана, каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии, и т. п. [c.364]

И, наконец, произошло изменение роли отдельных старых , традиционных отраслей экономики, которое сопрягалось с возникновением совершенно новых и врастанием в рыночную среду частной и акционерной форм собственности. Возникли новые институты, такие, как малое предпринимательство, иностранный и совместный бизнес, корпоративные объединения типа финансово-промышленных групп и др. В изменившихся условиях должно осуществляться разумное взаимодействие государства и предпринимателей. В сфере пересечения целей и интересов государства и предпринимателей может осуществляться эффективная государственная политика, включая разработку стратегии и тактики государства по отношению к предпринимательству в целом и к его отдельным сегментам, в частности. Так, например, в последние десятилетия малые предприятия стали привлекать к себе все более пристальное внимание исследователей и политиков в разных странах мира [23 24 40]. Широкое признание получает способность малых предприятий вносить существенный вклад в решение многих проблем экономического развития. Во многих странах мира проводятся исследования по различным аспектам деятельности малых предприятий, но до сих пор отсутствует единый подход даже к определению малого предприятия. [c.9]

Модель Хофера-Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель является развитием итеративного подхода (сверху-вниз), применяемого для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. [c.47]

Компании, придерживающиеся принципов стратегического контроля, занимают промежуточное положение между двумя предыдущими типами фирм. Основная ответственность за стратегическое планирование возлагается на операционные единицы, однако высшее руководство контролирует баланс направлений бизнеса в долгосрочной перспективе. Текущий контроль может быть ослаблен, если перспективы развития бизнес-единиц представляются благоприятными. Высшее руководство оценивает стратегии, принятые подразделениями, и, если они оцениваются как недостаточно убедительные, воздерживается от выделения ресурсов на их реализацию. Примерами подобных компаний являются Nestle, I I и ourtaulds. Сравнительные характеристики трех типов компаний приведены в табл. 4.2. [c.140]

Выбор компанией того или иного стратегического фокуса оказывает самое непосредственное воздействие на разрешение организационно-структурных вопросов развития бизнеса. В зависимости от типа стратегии по-разному решаются вопросы наделения полномочиями руководителей и менеджеров компаний создания и использования системы показателей, характеризующих состояние бизнеса организации взаимодействий сотрудников компаний со своими коллегами как внутри, так и вне организации стимулирования или дестимули-рования тех или иных действий сотрудников, а также целый комплекс иных вопросов организационного порядка. [c.441]

Компании, которые пошли по пути диверсификации за счет независимых производств, бывают двух видов. Первые будут проводить политику, обращая основное внимание на прибыли, если изменение конъюнктуры приведет к успеху в основном производстве, превосходящему ожидавшийся, и если не будет мрачных перспектив. Примером этому может служить переориентация корпорации Бриджстоун с изготовления покрышек на производство велосипедов. Другой вид компаний, который следует второму типу бизнеса — развитию производства, связанного с основным, использует стратегию диверсификации, не связанную с основным продуктом, в тех случаях, где это возможно достичь на более умеренных и естественных путях развития. [c.51]

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофер и Шен-дель предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации [c.198]

Имеют ли сотрудники, занимающие ключевые организационные позиции, необходимые навыки, умения и способности Важное влияние на способность организации реализовывать бизнес-стратегию имеют потоки людей, регулируемые системами найма, продвижения и профессионального развития сотрудников. Если этими системами управляют эффективно, они обеспечивают организацию ключевым ресурсом — талантливыми и мотивированными сотрудниками, что облегчает реализацию любой бизнес-стратегии. Корпорации типа General Ele tri , добиваются больших успехов и процветают в различных отраслях во многом благодаря своему умению отбирать нужных сотрудников и управлять их профессиональным развитием. [c.465]

S при необходимости вмешательство, возможная корректировка стратегии. По мере дальнейшего развития менеджеры подразделений как разработчики стратегий для определенной продуктово-рыночной комбинации стали главной движущей силой компаний. Вместе с тем при реализации стратегий позникали проблемы двойного подчинения функциональных руководителей среднего звена (такие структуры характеризуются как матричные, они описаны в литературе). В итоге это привело к окончательному расщеплению функциональных подразделений и выделению из структуры компании операцион-мо-самостоятельных продуктово-рыночных подразделений, осуществляющих комплексные разработку и реализацию стратегии. При этом на уровне штаб-квартиры компании сохранялся аппарат управления (корпоративный центр), осуществляющий достаточно жесткую финансовую координацию и контроль. Аналогичным образом создавались и международные подразделения компаний, ответственные за зарубежные операции. С развитием международной деятельности организация таких подразделений претерпевала собственную эволюцию, переходя от функциональной организации к структуре дивизионального типа с делением по региональному принципу. По мере дальнейшей глобализации бизнеса к региональной дивизиональной организации могла перейти и вся компания в целом, причем центральный аппарат компании дополнялся национальными отделениями. Национальные отделения действовали параллельно центральному аппарату и осуществля-/III функции координации продуктовых подразделений в области налогообложения, финансирования, связей с общественностью, представляли интересы подразделений п отношениях с местными органами власти. Национальные отделения также не имешиналигь и операционную деятельность координируемых подразделении. [c.75]

Смотреть страницы где упоминается термин Типы стратегий развития бизнеса

Смотреть главы в: