Рассмотрите следующие методы принятия решений анализ безубыточности, метод платежной матрицы, метод ожидаемых значений и метод дерева решений. [c.245]
Использование метода платежная матрица . [c.9]
Наиболее широко используемым методом для решения разнообразных задач менеджмента является метод дерева решений, или метод платежной матрицы. Этот метод используется для ответа на вопрос, какая из альтернативных Стратегий поведения в наибольшей степени соответствует достижению поставленных целей в условиях неопределенности внешней среды или риска. Метод может помочь менеджерам принимать управленческие решения в подавляющем большинстве ситуаций, практически возникающих в их работе. Метод имеет три преимущества [c.218]
Метод платежной матрицы [c.151]
Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин модель обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Под заголовок данного раздела попадают платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием. Наиболее распространенные методы прогнозирования рассмотрены в следующем разделе. Наша цель заключается в том, чтобы помочь понять суть этих инструментов, а не научить ими пользоваться. [c.236]
Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. (Если вы захотите вспомнить рассмотрение ограничений и критериев для принятия решений, обратитесь к гл. 6). Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. [c.236]
Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений. [c.238]
В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Этот метод дает общую картину решения выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. [c.545]
Этим же методом решена задача для Северо-Западного экономического района. Система газопроводов этого района была отражена сетью, включающей 42 дуги, 14 вершин — потребителей и 1 пункт поступления газа в систему. В задаче рассмотрена также работа шести подземных газохранилищ (ПХГ), в связи с чем рассмотрены три периода зимний — период максимального потребления газа (в этот период проводится отбор газа из ПХГ) летний — период минимального потребления газа (в этот период газ закачивается в ПХГ) межсезонный — период среднего потребления газа (в этот период работа ПХГ не учитывалась). Для каждого такого периода по результатам полученных на основе метода Монте-Карло 40 сочетаний возможных значений случайных параметров получены четыре варианта состояний природы . Таким образом, для указанного района было получено 12 вариантов развития системы газоснабжения. Выбирая максимальные потоки газа, всю указанную совокупность вариантов свели к четырем конечным. В дальнейшем рассмотрение периода последствия и построение итоговой платежной матрицы проводилось для этих четырех вариантов. Результатом выполнения всех численных расчетов в задаче явились совокупность эффективных вариантов развития системы на первый этап планового периода и платежная матрица в нескольких вариантах. [c.153]
В играх с природой, как и в стратегических играх, создание модели должно начинаться с построения платежной матрицы. Это наиболее трудоемкий и ответственный этап подготовки принятия решения, так как ошибки в платежной матрице не могут быть компенсированы никакими вычислительными методами и могут привести к неверному итоговому результату. [c.68]
Графоаналитический метод трудно записать в виде программы для ЭВМ в силу трудности формализации пожелания "зачеркнуть нули минимальным количеством прямых". Поэтому если размерность задачи большая и требуется процесс оптимизации автоматизировать, чаще всего применяют метод Мака. Он также основан на идее выбора в каждой строке минимального элемента. Чтобы распределить элементы по строкам и столбцам, здесь также используется идея сложения или вычитания одного и того же значения со всеми элементами строк или столбцов. По-прежнему будем рассматривать уже сбалансированную задачу, пользуясь понятиями "невыбранного" — Ml и "выбранного" — М2 подмножеств столбцов платежной матрицы. [c.165]
Дерево решений — еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. "Дерево решений — это схематичное представление проблемы принятия решений"26. Как и платежная матрица, дерево решений даст руководителю возможность "учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы"27. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. [c.263]
Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы25. [c.237]
ПЛАТЕЖНАЯ МАТРИЦА (PAYOFF MATRIX) — статистический метод принятия решений, помогающий руководителю выбирать из возможных альтернатив. [c.690]
Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. Г позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив и устанавливается некий компромисс, поз] сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используют критериальное сравнение Кепнера -Трегое, платежная матрица, дерево целей или решений, а также i теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравне) является метод дерева решений , особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемы [c.87]
I нутся от нее), которые будут вызва- ны проникновением повышенного количества негодных изделий на рынок. Иначе говоря, здесь нужно не произвольное, а математически рассчитываемое оптимальное решение (по критерию дополнительной прибыли). Такая задача решается методами теории принятия решений. Составляется таблица, которая (как и в теории игр) называется платежной матрицей. Она тем надежнее, чем лучше, обильнее информация, на которой основаны предположения о вероятных результатах (исходах) каждого варианта решений. По ней проверяют возможные соотношения расходов и доходов (с определенной степенью вероятности вытекающие из того или иного принятого решения об объеме выборки и допустимого уровня брака). Это и дает оптимальный, точнее, близкий к оптимальному результат. [c.31]
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера - Трегое платежная матрица дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с [c.309]
Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как критериальное уравнение Кепнера — Трегое платежная матрица дерево целей, или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Более того, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги [c.439]
МАТРИЦА ПЛАТЕЖНАЯ — один из методов статистической теории отношений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов, наиболее удобного в том случае, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой, — говорил Н. Пол Лумба, — денежное вознаграждение и полезность, являющиеся следствиями конкретной стра- [c.359]