Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации), которые и составляют суть практической реализации стратегии, и управления ими. [c.366]
Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих стратегических изменений (во всех внутренних переменных организации) и управления ими. [c.424]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. [c.24]
Глава завершается обсуждением процесса использования этих моделей для топографической съемки бизнес-ландшафта или отрасли, необходимых в качестве исходной составляющей для разработки и реализации стратегии. [c.266]
Короткий ответ на этот вопрос следующий без создания активов, необходимых для проведения операционных процессов, и, как следствие, невозможности совершенствовать организационные ТОП-характеристики, организация не может (и не сможет) функционировать эффективно. Приведенные ниже концепции показывают важность активов как исходных составляющих, требующихся для формулирования и реализации стратегии. [c.333]
Успешным компаниям необходимо четко понимать, как меняется внешняя среда, в которой действует бизнес, и какие инновационные процессы происходят за пределами их отрасли, а не только в их виде бизнеса. Чтобы способствовать реализации стратегии, лидеры должны меньше думать о структурах и функциях и больше фокусироваться на процессах, контролирующих ценность, которую они планируют доставить своим потребителям. Питер Кин, автор нескольких книг об управлении знаниями, утверждает Существует все меньше и меньше устойчивых преимуществ по продуктам, преимуществ защищенных рынков и национальных преимуществ. Это означает есть все меньше и меньше способов создания и поддержания рыночной дифференциации. Не могу представить никакого другого способа, при помощи которого компания может выделиться теперь, если не говорить о процессе . В 80-х годах Майкл Портер предложил концепцию цепочки ценности, позволяющую соединить исходные и конечные компоненты бизнеса. Однако сегодня цепь ценности может потребовать более искусного описания взаимодействия компаний и потребителей. Компания может выбрать вариант действий в любом месте в цепочке ценности (рис. 15.1), но мудрые стратеги выбирают ту часть (составляющую) в этой цепи, в которой их компания может добиться превосходных результатов. [c.492]
Шаг 3. С учетом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими стратегий существует логическая связь. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она проводит пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка. [c.262]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. [c.40]
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии [c.17]
КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА — составляющая процесса управления деятельностью предприятия, занимающаяся измерением и оценкой результатов реализации маркетинговых планов и стратегий, эффективности корректировки для достижения маркетинговых целей. Различают три вида маркетингового контроля контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. В общем случае контроль маркетинга основывается на расширенном применении различных показателей, характеризующих эффективность. [c.304]
Другими словами, компания испытывала потребность в системной адаптации процесса бюджетирования к стратегическим планам. Основную роль в новой системе призван играть не только прогноз ожидаемого объема продаж отдельных продуктов. Основное значение для того или иного подразделения компании, составляющего бюджет, должна иметь информация о том, как это подразделение будет участвовать в реализации стратегии компании и по каким параметрам будет оцениваться его деятельность. [c.322]
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. [c.185]
Каким способом достигнуть желаемого положения Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. [c.10]
Наступательная тактика (или атака на кризис) означает проведение мероприятий реформаторского характера, направленных на приток инвестиций извне либо на обеспечение условий для прироста выручки, особенно ее денежной составляющей, которая может поступать от реализации продукции, венчурного капитала, кредитов, средств за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, за счет истребования государственной поддержки, налоговых льгот, в процессе участия в конкурсах инвестиционных проектов. Корректируются философия и принципы функционирования предприятия, т.е. меняется его стратегия. [c.158]
Каким же образом экономическая стратегия организации может повлиять на напряженность внутренней составляющей мотивационного поля Если экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, то система стимулирования должна быть связана со стратегическими целями. Это означает прежде всего ориентацию системы стимулов на приоритет таких долговременных целей, как усиление стратегического потенциала организации за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализация программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т. п. Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели фирмы, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности. [c.240]
На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или почти то же, что и обычная деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая Очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии. [c.110]
Блок-схема системы сбалансированных показателей приведена на рис. 37. Взаимосвязи в системе сбалансированных показателей отражают следующие закономерности финансовые цели компании, которые ставят собственники, определяют маркетинговые стратегии. Финансовая и маркетинговая составляющие определяют набор и параметры бизнес-процессов, которые являются условием достижения поставленных целей. Обучение и развитие персонала обеспечивают организацию той инфраструктурой, которая необходима для реализации разработанных бизнес-процессов. [c.512]
Наибольшую часть маркетинговой программы занимает описание инструмента реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор маркетинговых мероприятий или составляющих маркетинговой политики по каждому товару, рынку и производственному отделению товарной политики, предусматривающей оптимизацию товарного ассортимента и управление инновационными процессами сбытовой политики, или политики формирования сбытовой сети, каналов товародвижения коммуникационной политики, или политики продвижения, определяющей меры в области рекламы, publi relations, стимулирования сбыта, персональных продаж, сервисной политики, участия в выставках и т.д. ценовой политики, предполагающей выбор основных ценовых стратегий, а также их комбинирование и соотношение. [c.220]
В условиях децентрализации функций государственного управления и расширения функций самоуправления происходит смещение акцента с централизованной плановой экономики к выработке самостоятельной стратегии социально-экономического развития на уровне регионального управления. Практические проблемы регионального управления характеризуются сложностью, информативностью, комплексным характером процессов принятия управленческих решений и предполагают полисистемное исследование и моделирование региональных систем, прогнозирование социально-экономического развития регионов. Все это требует разработки новых методологических и технологических подходов к построению организационной системы управления ресурсами региона, которая должна стать органической составляющей управленческой структуры региона, отвечающей за реализацию программ развития и удовлетворяющей информационно-аналитические потребности органов власти и хозяйствующих субъектов территории. [c.49]
Учтем, кроме того, что границы между фазами цикла достаточно условны и что при рассмотрении стратегического управления как процесса более значимы не разделение стадий и их формальная последовательность, а вопросы интеграции и взаимосвязей. Так, постановка конкретных стратегических задач безусловно выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, це-леполагание и выбор стратегии, в свою очередь, стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии). [c.51]
Смотреть страницы где упоминается термин Составляющие процесса реализации стратегии
: [c.108] [c.10] [c.12]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент -> Составляющие процесса реализации стратегии