Методы оценки качества персонала, 77 121 Модели оплаты труда директоров [c.401]
Если вы спросите директора по кадрам любой компании, разрабатывает ли он стратегию мотивации персонала, то в большинстве случаев получите ответ "Конечно " И действительно, большинство из них уделяют много времени разработке эффективных моделей оплаты труда, пакетов льгот и компенсаций. Вопрос состоит втом, как оценивается эта эффективность. Получает ли компания достаточную доходность на инвестиции в человеческий капитал Получает ли она то, за что платит В настоящее время для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал широко используются такие методы, как опросы работников, сравнительный анализ отраслей, обзоры наиболее прогрессивных форм и методов оплаты труда, но ни один из них не дает исчерпывающего ответа на поставленные вопросы. Поэтому многие компании сталкиваются со следующими проблемами. [c.35]
Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос. [c.266]
В последние годы размер премиальных выплат по долгосрочным программам все время растет. Модель оплаты по результату также подразумевает, что суммы премий для всех категорий персонала будут более существенными, чем в компании, имеющей традиционную модель оплаты труда (табл. 13.7). Если сопоставить размер выплат по долгосрочным программам у исполнительного директора и директора по производству, то у первого он окажется гораздо большим. В то же время соотношение выплат по долгосрочным программам премирования отдельным топ-менеджерам специфично для каждой компании и зависит от круга обязанностей, ожиданий, возлагаемых на них акционерами, и т.п. [c.279]
По мере того как модели оплаты труда топ-менеджеров все больше будут ориентироваться на принципы оплаты по результатам, тот же процесс затронет и модели оплаты труда членов совета директоров. Это поможет более точно оценить затраты их труда, энергии и времени на благо компании. [c.345]
Совет директоров делегирует Комиссии права и ответственность за решение широкого круга административных и стратегических вопросов В первую очередь Комиссия несет ответственность за разработку и внедрение эффективной и согласованной с принятой стратегией оплаты труда модели оплаты труда исполнительного директора, топ-менеджеров и управленческого персонала компании Она должна отвечать требованиям конкурентоспособности, равной оплаты за равный труд и соответствовать нормам права а также требованиям уполномоченных государственных организации Комиссия также [c.349]
Ежегодный пересмотр и уточнение отдельных элементов модели оплаты труда исполнительного директора Раскрытие принятых решений в ежегодном отчете совета директоров собранию акционеров, комментарии относительно основных факторов и критериев, на основе которых определена оплата труда исполнительного директора за прошлый год, в том числе разъяснение связи оплаты труда исполнительного директора с результатами деятельности компании эа тот же период. [c.350]
Ежегодный пересмотр и уточнение отдельных элементов модели оплаты труда топ-менеджеров. Раскрытие принятых решений в ежегодном отчете совета директоров собранию акционеров, комментарии относительно связи оплаты труда топ-менеджеров с результатами деятельности компании за тот же период. [c.350]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Множество разнообразной информации содержится в отраслевых обзорах по проблемам оплаты труда, в том числе данные об уровне заработной платы исполнительных директоров, топ-менеджеров и наиболее распространенных категорий персонала, премиальных программах (в том числе долгосрочных), различных льготах и привилегиях. Поскольку сбор информации занятие трудоемкое и достаточно дорогостоящее, такие обзоры позволяют избежать излишних затрат и одновременно получить весьма надежные данные. Обзоры предоставляют тем более ценную информацию для разработки и оценки модели оплаты труда конкретной компании, что обычно описывают отдельные и наиболее распространенные ее элементы. Более того, составляющие эти обзоры исследователи могут рассчитывать на сотрудничество и доброжелательное отношение компании, попавших в их поле зрения. Благодаря большому объему выполняемых работ, они экономят постоянные издержки, наметанным глазом выделяют неправдивые или нетипичные ответы, что способствует надежности и сопоставимости [c.356]
Деловая стратегия и модель оплаты труда, 74 Дерево ценностей, 200 Директор, не несущий никаких [c.399]
Опционы или ограниченные в обращении акции в премиальных программах для топ менеджеров. После внесения изменений в 16 (Ь) Положений SE появились дополнительные возможности предоставления опционов или ограниченных в обращении акций исполнительному директору и топ-менеджерам. Чтобы определить оптимальную сумму таких выплат, необходимо проанализировать данные по конкурирующим компаниям и общую стратегию оплаты труда топ-менеджеров компании. Кроме того, на удельный вес выплат в ценных бумагах влияет структура модели премирования по отдельным программам. Если, например, исполнительный директор получает половину своих премиальных выплат по долгосрочным программам премирования, то и для директоров будет логично установить высокий процент выплат в ценных бумагах. Проведенные нами в последние годы исследова ния показали, что высокоэффективные компании отдают приоритет долгосрочным программам премирования для своих топ-менеджеров. [c.339]
Необходимо разрабатывать политику компании относительно количества акций в собственности членов совета директоров как составной элемент общей модели оплаты их труда. [c.345]
Комиссии по оплате труда получили широкое распространение в 1970 х годах, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам (SE ) установила, что некоторые про граммы предоставления опционов топ-менеджерам подлежат льготному налогообложению, при условии получения одобрения "независимых и незаинтересованных" членов совета директоров или комиссий, созданных под его эгидой. В 1993 году SE ввела правила раскрытия информации в Заявлении о передаче доверенности о заработной плате топ-менеджеров вообще и исполнительного директора в частности. Комиссии по оплате труда при совете директоров вменялось в обязанность готовить письменный отчет по этому вопросу, а ее значимость в глазах акционеров и работников резко возросла. В отчете необходимо было раскрыть информацию не только о размерах выплат, но и о достигнутых финансовых показателях и стратегиях, лежащих в основе действий топ-менеджеров. Таким образом, повышались требования обоснованности и рациональности к модели оплаты их труда. [c.347]
Модели оплаты труда директоров, в полной мере соответствующие принципам оплаты по результатам, встречаются нечасто. По данным компании Mer er, менее чем 5% компаний имеют такие программы. Их связь с принципами оплаты по ре-эультатам выражается в следующем. [c.335]
Эффективная модель оплаты труда — это нечто намного большее, чем удачный компромисс между возможностями компании и требованиями сотрудников. Эффективная модель оплаты труда позволяет компании завоевать конкурентное преимущество и способствует ее постоянному развитию. Второе издание предлагаемой вниманию читателя книги Оплата по результату представляет собой практическое руководство по разработке и внедрению эффективной модели оплаты труда, перера ботанное и обновленное с учетом последних научных разработок в этой сфере. В ней представлены проверенные на практике подходы и методы, способные помочь в раз решении возникших у компании проблем и избежать их повторения в будущем. Новое издание книги дополнено главами об управлении интеллектуальным потенциалом компании, особенностях оплаты труда топ менеджеров и оплаты труда в непри-бьпьных организациях, выходных пособиях и выплатах на этапе реструктуризации компании, широком круге программ участия в капитале. Книга представляет значительный интерес для финансовых директоров, директоров и менеджеров по кадрам, а также для всех, кто связан с разработкой и внедрением моделей оплаты труда. [c.4]
Задавленные повседневной текучкой, многие менеджеры по кадрам тратят основную часть своего времени на разрешение постоянно возникающих проблем и улаживание конфликтов. Продолжающееся сокращение численности сотрудников в кадровых службах также вынуждает их тратить все меньше и меньше времени на решение стратегических проблем, разработку комплексной системы мотивации персонала, освоение инноваций в этом направлении, на разработку методов оценки эффективности принятых решений. Значимость же этих проблем год от года растет одновременно с ростом инвестиций в персонал. Налицо очевидное противоречие. Рассмотрим конкретный пример. Диверсифицированный характер операций одной глобальной компании в сфере услуг вынудил директора по кадрам предоставить региональным менеджерам значительную самостоятельность в разработке моделей и форм оплаты труда, чтобы обеспечивать необходимую гибкость и оперативное реагирование на обусловленные наймом и текучестью персонала проблемы (по крайней мере, так полагал директор по кадрам). В какой-то момент в компании стало известно, что группа работников увольняется причем далеко не самых худших (рис. 1.2). Почему Оказалось, что региональные менеджеры стаким усердием разрабатывали различные формы и виды оплаты труда, что общее количество подобных проектов перевалило за три сотни. Для директора по кадрам это стало большим сюрпризом, особенно с учетом того, что многие из форм и видов оплаты способствовали повышению заработков ничем не выдающихся работников. Как это выяснилось Пытаясь ограничить рост расходов на оплату труда, руководство отдела кадров проанализировало направления этих расходов инновационными количественными методами, что позволило отследить выплату чуть ли не каждого доллара. Одновременно была проведена оценка влияния моделей оплаты труда на текучесть кадров и финансовые результаты деятельности. [c.35]
Исследование компании Mer er показало, что большинство компаний считают необходимым удерживать доходы своих исполнительных директоров и топ-менеджеров в пределах 50 75-го процентиля группировки доходов менеджеров на рынке данной отрасли. Однако это достигается не за счет основной заработной платы в большинстве случаев она находится на среднем уровне. Компании конкурируют за лучшие управленческие кадры, предлагая разнообразные формы материального поощрения и компенсаций и устанавливая высокие премии как по текущим, так и по долгосрочным программам. Кроме важного значения в общей модели оплаты труда, программы долгосрочного премирования уравновешивают действие премиальных выплат по итогам года. Компании стремятся достичь оптимального соотношения между ними на каждом уровне организационной иерархии. В упомянутом выше исследовании также отмечалось, что в общей сумме премий, полученных исполнительными директорами в течение года, удельный вес выплат по долгосрочным программам примерно в четыре раза превышал удельный вес выплат по текущему премированию. Для топ-менеджеров это соотношение равнялось 3 1. Для менеджеров среднего эвена оно колебалось от 2 1 до 1 1 (табл. 10.2). [c.216]
Возросшие полномочия совета директоров при определении условий оплаты труда своих членов создают новые проблемы. В настоящее время совет директоров может установить для своих членов премии в ценных бумагах в зависимости от ре-зуль атов деятельности компании в целом. Однако, если их расчет не основан на определенной формуле, то возникает вопрос о том, не наносит ли выплата таких премии ущерб объективности членов совета директоров при выполнении своих служебных обязанностей. Члены совета директоров в своей деятельности обязаны в первую очередь руководствоваться интересами акционеров. Если при разработке модели премирования членов совета директоров не был достигнут необходимый баланс между их заинтересованностью в результатах деятельности компании и обязанностями контролировать соблюдение интересов акционеров, то может оказаться, что тщательно разработанная модель будет оказывать эффект, прямо противоположный желаемому. [c.342]