Работа с новой моделью оплаты труда не заканчивается после ее внедрения. После всех усилий по разработке, моделированию, внедрению и администрированию проекта ваша работа все еще не завершена, хотя и значительно упростилась. Деловая среда постоянно изменяется, вызывая необходимость изменения стратегии компании. Аналогично этому и модель оплаты труда должна постоянно находиться под контролем и при необходимости совершенствоваться и расширяться. [c.154]
Слишком часто компании разрабатывают свою стратегию оплаты труда исключительно под давлением внешних обстоятельств. Но стратегия оплаты труда должна отражать корпоративные ценности не в меньшей степени, чем условия внешней деловой среды. По этой причине члены комиссии по оплате труда должны хорошо знать корпоративную культуру и принятый в компании управленческий стиль. При этом совсем не обязательно считать его единственно правильным и возможным. Тем не менее очень важно глубоко понимать деловую стратегию компании и причины выбора тех или иных форм и моделей оплаты труда. Члены комиссии также должны хорошо понимать собственные задачи и роль в администрировании оплаты труда, особенности рыночной ситуации, в которой действует компания. [c.352]
Наше понимание человеческого капитала основано на том, что существуют важные элементы, не укладывающиеся в рамки традиционной концепции оплаты труда персонал, технологические процессы, организационная структура компании, информация и знания, процесс принятия решений. Осознание роли каждого из этих элементов в общей деловой стратегии компании позволяет разработать оптимальную систему мотивации персонала и в том числе модель оплаты труда. В свою очередь это означает максимально эффективный отбор, развитие и обучение, мотивацию способных работников. Такой комплексный подход в сочетании с основательно разработанной оплатой по результату способен решающим образом повлиять на качество решений в управлении человеческим капиталом и одновременно на общие финансовые результаты деятельности. [c.28]
Поскольку модель гибкой оплаты труда существует наряду с программами льгот и компенсаций, необходимо разработать общую стратегию мотивации персонала, определяющую место и роль модели гибкой оплаты труда, равно как и других программ льгот и компенсаций, методику принятия решений в этом направлении. Так же как на этапах 1, 2 и 3, ее разработка начинается с определения миссии и видения компании, ее общей деловой стратегии и философии мотивации персонала. Инициативная [c.52]
В этой главе рассматриваются проблемы согласования модели оплаты труда сбытовых агентов с общей деловой стратегией компании и максимизации на этой основе ее потенциальных возможностей к росту. Кроме того, анализируются финансовые выгоды от разработки новой модели оплаты труда, подчеркивается важность участия в этом процессе как можно более широкого круга заинтересованных лиц. Рассмотрены некоторые интересные особенности разработки, внедрения и администрирования прогрессивной модели оплаты труда агентов. [c.132]
Менеджеры часто осознают, что действующая модель оплаты труда не соответствует требованиям деловой стратегии, но боятся что-либо менять из опасения взбудоражить и дезорганизовать своих сбытовых агентов. Деже относительно небольшие изменения, неправильно воспринятые, способны привести к увольнению сбытовых агентов и потере одного-двух лучших потребителей. Менеджеры также прекрасно видят недостатки в деятельности сбытовых агентов, но предпочитают лучше закрыть на это глаза, чем менять модель оплаты с риском нарушить нормальную хозяйственную деятельность компании. [c.139]
На этапе разработки отдельные идеи и элементы начинают собирать в единое целое. Непременным условием успеха является привлечение к работе са мих сбытовых агентов на возможно более ранней стадии. Эффективная модель оплаты труда должна органически сочетаться с общей деловой стратегией ком пании, ее целями и задачами. Особенно пристальное внимание необходимо обратить на следующие вопросы. [c.149]
К этому моменту менеджеры уже имеют четкое представление о деловой стратегии и связи с ней процесса продаж, круге работников, подпадающих под ту или иную модель оплаты труда, о потенциальном влиянии моделей оплаты труда на поведение агентов, плановых значениях объема продаж и необходимых дополнительных издержках, вызванных внедрением новых моделей оплаты труда. Иными словами, они располагают всей необходимой информацией для моделирования результатов внедрения. Разрабатываются несколько сценариев, учитывающих различные последствия внедрения и их влияние на рентабельность продаж и доходность активов компании. [c.150]
Реальность. Не существует двух одинаковых деловых стратегий и не существует двух одинаковых стратегии продаж Каждая компания должна разработать модель оплаты труда исходя из своих условии, наличных ресурсов и возможностей максимизации прибыли. [c.155]
В последние годы произошло несколько радикальных изменений во взглядах на сущность и содержание стратегии оплаты труда, особенно в компонентах, прямо связанных с институциональными преобразованиями. Это особенно справедливо по отношению к разработке модели оплаты труда и ее компонентов, соответствующих определенной стадии в деловом цикле компании. Многие компании регулярно пересматривают компоненты оплаты труда в зависимости от назревших институциональных реформ и соответствующих изменений в показателях деятельности. Некоторые компании разрабатывают модель, объединяющую несколько ключевых аспектов, в том числе организацию управления, исходные положения деловой стратегии, приоритеты операционной деятельности и систему показателей (в табл. 14.1 представлена общая структура такой модели). [c.291]
Хотя информирование управленческого персонала имеет решающее значение, нельзя забывать и об остальных компонентах пропагандистской стратегии. Модель оплаты труда менеджеров и эффективная пропагандистская кампания неразрывно связаны между собой при проведении институциональных реформ. Например, ведущая транспортная компания решила, что для достижения заданных темпов роста в долговременном аспекте необходимо привлечь инвесторов. В свою очередь, для этого требуется выдвинуть на первый план задачу создания ценности для акционеров в долгосрочном аспекте. В поддержку новой деловой стратегии компания внедрила программу долгосрочного премирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, предусматривавшую выплату вознаграждений в зависимости от динамики показателя общей доходности акционерного капитала. Выплата проводится как в виде наличности, так и акциями в зависимости от результатов, достигнутых за трехлетний период. [c.300]
Проведение совещания для определения деловой стратегии и привязки к най модели оплаты труда [c.301]
VI. Анализ и оценка конкурентоспособности моделей оплаты труда менеджеров по сравнению с принятыми на рынке. Чтобы иметь представление об уровне конкурентоспособности моделей оплаты труда компании по сравнению с практикуемыми в отрасли, члены комиссии должны уделять внимание изучению и анализу среднеотраслевых показателей, особенно показателей аналогичных компании. Такой анализ проводится не реже раза в год, однако если рынок отличается динамичностью, изменяется деловая стратегия компании и т.п., то потребность в нем может возникать и чаще. [c.352]
Члены комиссии по оплате труда и топ-менеджеры компании, несомненно, глубже, чем кто-либо, разбираются в особенностях деятельности компании, ее организационной структуре, деловой стратегии, сильных и слабых сторонах. Эти знания необходимы для разработки модели оплаты труда, мобилизующей персонал на достижение поставленных целей. Кроме того, эти люди имеют большой практический опыт в разработке и внедрении различных форм оплаты труда, анализе последствий их применения. При [c.355]
Модели оплаты труда топ-менеджеров все усложняются, количество входящих в них элементов растет, однако внешние консультанты стараются сократить затраты времени и средств на обучение персонала администрированию этих моделей. V них налажены связи с налоговыми консультантами, бухгалтерами, специалистами по медицинскому страхованию, ценным бумагам, юристами, поэтому они лучше знакомы с современными программами премирования, нормативными требованиями, а также с механизмом их воздействия на деятельность компании. Помимо всего перечисленного, консультанты имеют еще и то преимущество, что способны урегулировать возникающие в компании конфликты и выступить в роли арбитров. Имея четко сформулированные цели деятельности и опираясь на помощь внешних консультантов, комиссия по оплате труда получает все шансы успешно разработать и администрировать модель, согласованную с деловой стратегией компании и вызывающую доверие у персонала. [c.356]
Существует ли связь между отдельными элементами модели оплаты и стимулирования труда— заработной платой, премиями и компенсациями, возможностями карьеры связаны ли они с общей деловой стратегией компании [c.32]
Хотя использование оценки квалификации сотрудников в системе материального и морального поощрения уступает по популярности ее применению при выдвижении на новую должность или при разработке планов индивидуального совершенствования, предварительный успех нескольких моделей этого рода вполне оправдывает дальнейшие усилия в этом направлении. Мощными его стимуляторами являются и потребности бизнеса в таком персонале, который мог бы захватить и удержать конкурентное преимущество в условиях постоянно изменяющейся деловой среды, технологии и организационной структуры. Формализованные модели "Квалификация Оплата труда" предоставляют эффективный инструмент адаптации к новым условиям, расширения сфер квалификации работников. Мы надеемся, что приведенный в этой главе обзор текущей практики применения моделей "Квалификация Оплата труда" позволит читателям более ярко представить себе реальную картину, поможет получить исходную информацию для выбора оптимальной модели для конкретной компании и деловой стратегии. [c.112]
Руководство один из самых важных компонентов пропагандистской кампании. Руководство осуществляется в основном на личном примере. Руководители и топ-менеджеры обязаны демонстрировать новую модель поведения на работе, новый стиль общения и взаимодействия друг с другом и с непосредственными подчиненными. Как и в примере, упоминавшемся в предыдущем пункте, привязка оплаты труда менеджеров к реализации деловой стратегии компании с последующим публичным признанием заслуг отличившихся представляет собой действенный способ руководства реформами. [c.298]
Как следует из результатов проведенного Mer er исследования, совершенствование модели оплаты труда сбытовых агентов стоит затраченных усилий однако многие топ-менеджеры сопротивляются таким переменам, предпочитая принимать драконовские меры по увольнению персонала и снижению оплаты в ответ не ухудшение показателей объема продаж. Такую политику нельзя назвать продуманной. Прежде чем принимать подобные решения, необходимо тщательно изучить структуру и стимулирующие функции принятой модели оплаты труда, определить направления ее совершенствования. Модель оплаты труда — это не просто перечень ставок и процентов, показывающих, сколько получит работник при тех или иных результатах работы. Это еще и стратегический инструмент, позволяющий согласовать политику продаж с общей деловой стратегией компании, наилучшим образом использовать имеющиеся трудовые ресурсы, оптимизировать издержки и максимизировать прибыль. Поэтому повторим еще раз модель оплаты труда — это не только и не столько правила со ставленая ведомости на заработную плати. [c.133]
Анализируя различия в эффективности той или иной политики продаж (а также продаж различным сегментам потребителей или продаж различных видов продуктов), необходимо обращать первостепенное внимание на факторы их возникновения. Именно это играет основную роль в обеспечении правильного фокуса модели оплаты труда агентов и согласованности их действии с общей деловой стратегией компании. Стимулирует ли модель оплаты труда оптимальное распределение времени и энергии агентов Или, может быть, стратегия компании требует от агентов чего-то одного, а реальную зарплату они получают совсем за другое Как заметил менеджер одной из компаний, участвовавших в исследовании Mer er "Кладем ли мы сыр в нужное место " [c.147]
Следующий этап — пересмотр корпоративных ценностей. Разные компании применяют различные деловые стратегии для достижения успеха и в зависимости от этого формируют систему овоих ценностей. Поэтому четкая идентификация корпоративных ценностей необходима в качестве ориентира при разработке модели оплаты труда. Самые эффективные компании, как правило, уделяют особое внимание переориентации коллектива на модифицированные корпоративные ценности. [c.265]
Хотя разработка таких моделей достаточно популярна, первые приступившие к ней компании уже споткнулись на нескольких камнях преткновения. Они проде л ал и большой объем работы, создав новую модель оплаты труда и согласовав все ее основные компоненты с особенностями текущей стадии жизненного цикла. Однако они не смогли занять проективную позицию относительно тех перемен, которые ожидают их на следующей стадии. Получилось, что топ-менеджеры, линейные менеджеры и рядовые специалисты столкнулись с многочисленными разочарованиями, поскольку система материального стимулирования ориентирована на ценности про шлого и перестает выполнять свои функции при переходе на следующую стадию. Пе реход сопровождается растерянностью, поскольку отсутствуют четкие представления относительно того, чего можно ждать от будущего, какие корпоративные ценности получат наибольшее значение. Человеку свойственно стремиться к определенности, поэтому неопределенность вызывает сопротивление грядущим переменам. Нарушаются установившиеся и опробованные связи между моделью оплаты труда и деловой стратегией, основными производственными задачами. В такой ситуации трудно пе реоценить функции менеджеров по определению необходимых реформ и управлению их осуществлением, выработке новой системы корпоративных ценностей и организационной структуры, постановке целей деятельности (табл. 14.2). [c.295]