В этой главе рассматриваются проблемы согласования модели оплаты труда сбытовых агентов с общей деловой стратегией компании и максимизации на этой основе ее потенциальных возможностей к росту. Кроме того, анализируются финансовые выгоды от разработки новой модели оплаты труда, подчеркивается важность участия в этом процессе как можно более широкого круга заинтересованных лиц. Рассмотрены некоторые интересные особенности разработки, внедрения и администрирования прогрессивной модели оплаты труда агентов. [c.132]
Результаты внедрения новой модели оплаты труда сбытовых агентов [c.132]
Направления совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов... 135 [c.135]
Недостаток взаимопонимания и взаимодействия между отделами кадров и сбыта сказывается при обсуждении возможных направлений совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов. Подобная ситуация описана ниже, в примере 1. В частности менеджер по кадрам заявляет топ-менеджерам, что оплата труда сбытовых агентов их компании завышена, поскольку особенной конкуренции в отрасли нет. Он обнаруживает непонимание процесса сбыта, роли и значения сбытовых агентов, восприятия их деятельности покупателями. При таких условиях задача группы по разработке новой модели оплаты труда состоит прежде всего в том, чтобы выслушать точки зрения всех основных групп работников и изучить потребности покупателей, а затем на этой основе продемонстрировать всем участникам роль и значение сбыта в бизнесе компании, функции и задачи сбытовых агентов. Только после этого можно надеяться разработать модель оплаты труда, которая удовлетворит всех и, в первую очередь, компанию. [c.136]
Этот пример хорошо иллюстрирует недостаточность отраслевого анализа при разработке модели оплаты труда сбытовых агентов. [c.137]
Потребители оказывают большое влияние на разработку модели оплаты труда сбытовых агентов. Но компании часто упускают из виду взаимосвязь между [c.137]
На рис. 6.3 и 6.4 представлены различные функции сбытовых агентов и типы отношений с потребителями. Если определить положение каждой из сливающихся компании на этих матрицах, можно наглядно представить, какие различия придется преодолевать и какие общие подходы в этом помогут. Каждый квадрант матрицы характеризуется различным уровнем сбытовых издержек, различными функциями сбытовых агентов в процессе продаж и представляет отдельную модель сбыта. В соответствии с этим для каждого квадранта характерна своя модель оплаты труда сбытовых агентов. В стратегическом аспекте эта матрица помогает определить, как должна измениться каждая из объединяющихся компаний, чтобы выработать новую стратегию построения отношений с потребителями (в том числе и в философии, и моделях оплаты труда). [c.144]
Разработка и внедрение модели оплаты труда сбытовых агентов 149 [c.149]
Выйдя из полосы застоя, крупная компания приступила к пересмотру модели оплаты труда сбытовых агентов. Ton-менеджеры разработали проект модели оплаты труда, который по крайней мере на бумаге казался весьма привлекательным он обеспечивал справедливое вознаграждение агентам, сокращая сбытовые издержки, стимулировал рост объема продаж и заинтересовывал лучших работников в длительных трудовых отношениях с компанией. [c.152]
Все компоненты стратегии сбыта должны быть тесно взаимосвязаны. Модель оплаты труда сбытовых агентов как раз и обеспечивает такую связь. [c.155]
Миф. Компания должна разработать единую модель оплаты труда сбытовых агентов независимо от особенностей их работы. [c.155]
Сбытовые агенты. Ton-менеджеры не способны понять наши проблемы. Без нас компания не заработала бы ни одного доллара. Но лишь только удается добиться хороших результатов, как топ-менеджеры разрабатывают очередную инновационную модель оплаты труда, при которой мы должны работать больше, а получать меньше. [c.131]
Основные направления совершенствования модели оплаты труда Соотношение оклада и комиссионных в заработной плате сбытовых агентов необходимо изменить в пользу последних. [c.132]
Для достижения успеха в этом сложном деле необходимо изначально учитывать интересы всех основных групп работников и привлекать их к разработке проекта. Сбытовые агенты и менеджеры по сбыту опасаются ухудшения своего положения из-за грядущих перемен. Менеджеры по производству и по персоналу считают, что сбытовой персонал зарабатывает незаслуженно много. Менеджеров по сбыту задевает недостаточное внимание сбытовых агентов к их указаниям. Как мы увидим дальше, представители разных групп работников по разным причинам считают существующую модель оплаты труда несовершенной и несправедливой. [c.135]
Задача отдела кадров состоит в управлении человеческим капиталом компании, включая сбор информации, проведение ежегодных опросов работников об удовлетворенности своей работой, анализ текучести кадров и многое другое. Неудивительно, что отдел кадров зачастую считает, что проблемы сбыта его не касаются. Исследование удовлетворенности сбытовых агентов моделью оплаты труда проводится менеджерами по кадрам поверхностно, если проводится вообще. В лучшем случае проводится сравнение уровней оплаты труда за прошедший и текущий [c.135]
Функции прогрессивной модели оплаты труда вовсе не сводятся к расчету удовлетворительного вознаграждения для сбытовых агентов. Кроме того, она должна позитивно влиять на финансовые и экономические результаты деятельности компании, поведение сбытового и обслуживающего персонала, действия топ-менеджеров и административных работников, отношения с потребителями, их лояльность, удовлетворенность и приверженность компании, отношения с работниками и их удовлетворенность своей работой. [c.139]
Прежде чем приступать к разработке, топ-менеджеры должны отчетливо определить стратегические цели компании, выяснить мнение сбытовых агентов, проанализировать основные этапы процесса продаж, потребности покупателей, недостатки действующей и ожидаемые преимущества новой модели оплаты труда. Для этого полезно получить ответы на ряд вопросов. [c.139]
Менеджеры часто осознают, что действующая модель оплаты труда не соответствует требованиям деловой стратегии, но боятся что-либо менять из опасения взбудоражить и дезорганизовать своих сбытовых агентов. Деже относительно небольшие изменения, неправильно воспринятые, способны привести к увольнению сбытовых агентов и потере одного-двух лучших потребителей. Менеджеры также прекрасно видят недостатки в деятельности сбытовых агентов, но предпочитают лучше закрыть на это глаза, чем менять модель оплаты с риском нарушить нормальную хозяйственную деятельность компании. [c.139]
С другой стороны, изменения в процессе закупок или принятия решений у потребителей (например, объединение нескольких компаний потребителей, создание ассоциации по закупкам и т.п.) заставляют сбытовых агентов пересмотреть подходы к обслуживанию этих покупателей, стратегию ведения переговоров, борьбы за заказ и даже распределение своего рабочего времени. Если топ-менеджеры ничего не меняют в организации труда, управлении, мотивации сбытового персонала, то в сбытовом процессе неизбежно возникают серьезные противоречия, наносящие ущерб всем его аспектам, в том числе и модели оплаты труда. [c.140]
Модель оплаты труда, надежно служившая компаниям в последние несколько десятилетии "простых" продаж (когда обязанности сбытового агента исчерпывались предложением товара и его поставкой), дает неадекватные результаты в современных условиях, когда активно используется модель консультативных продаж. Достаточно часто такие незыблемые декларации, как "Мы специализируемся на комиссионной торговле" или "Только агент, работающий за комиссию, — настоящий ас в своем деле", препятствуют назревшему совершенствованию модели [c.140]
| Таблица 6.1. Функции сбытовых агентов как фактор изменения всех элементов процесса продаж, включая модель оплаты труда |  |
Изменения в стратегии сбыта и стратегических целях компании приводят к изменениям в модели оплаты труда, поскольку она является инструментом их реализации. К сожалению, далеко не всегда такие изменения оказываются удач ными иногда компания вместо желаемого результата добивается снижения производительности труда сбытовых агентов и роста сбытовых издержек. [c.143]
Вопрос о том, какой должна быть действительно эффективная с точки зрения издержек модель оплаты труда, обеспечивает ли она баланс интересов сбытовых агентов и компании или предоставляет незаслуженные преимущества одной из сторон, можно решить лишь на основе всестороннего и глубокого анализа данных о финансовых результатах и суммах выплат агентам. [c.146]
Анализ распределения объемов продаж и доходов сбытовых агентов относительно средних, нормативных или плановых величин дает информацию о том, насколько модель оплаты труда соответствует тезису о необходимости оплаты нужных результатов нужным людям (рис. 6.5). Приемлема ли такая связь продаж и доходов агентов для нашего бизнеса Оправдана ли она с точки зрения корпоративной культуры Насколько предсказуемы результаты труда агентов за год За квартал Каковы основные факторы, влияющие на рентабельность продаж, могут ли сбытовые агенты контролировать их Предлагает ли компания конкурентные условия [c.146]
Результат. Сбытовые агенты дочерних компаний восприняли предложенные перемены как способ отобрать у них тяжелым трудом заработанные комиссионные Многие уволились а поскольку клиенты находились с ними в тесных отношениях, то и некоторые клиенты также перешли вслед за агентами в другие компании Со временем материнской компании удалось поставить отношения с оставшимися клиентами и агентами дочерних компании на новую основу клиенты оценили преимущества консультативной модели обслуживания Тем не менее материнская компания понесла значительные убытки от поспешного внедрения своей модели сбыта и модели оплаты труда. Прежде чем начинать реформы, необходимо было провести работу с агентами, объяснить им преимущества новой модели и привлечь к участию в ее внедрении Однако поскольку этого не было сделано, можно считать, что материнская компания заплатила завышенную цену за активы дочерних компании ведь потерянные впоследствии клиенты при покупке также рассматривались как активы [c.147]
На этапе разработки отдельные идеи и элементы начинают собирать в единое целое. Непременным условием успеха является привлечение к работе са мих сбытовых агентов на возможно более ранней стадии. Эффективная модель оплаты труда должна органически сочетаться с общей деловой стратегией ком пании, ее целями и задачами. Особенно пристальное внимание необходимо обратить на следующие вопросы. [c.149]
Определение стимулов для агентов- "звезд ". Модель оплаты труда должна стимулировать стремление к достижению сверхвысоких результатов. Если таких стимулов нет, то агенты ограничатся выполнением плановых показателей. Поэтому оплата труда должна носить прогрессивный характер. Это имеет особое значение для сбытовых агентов. Как правило, премии за сверхвысокие результаты должны превосходить премии за выполнение плановых заданий не менее чем в два, а то и в три или четыре раза. Конкретное соотношение зависит от условий отрасли, этапа жизненного цикла компании. [c.149]
Моделирование — это довольно сложный процесс, иногда требующий значительного времени. Сценарии анализируются для различных комбинаций показателей деятельности агентов, различных рыночных условий, а иногда даже персонально для отдельных сбытовых агентов. В ходе моделирования рассматриваются различные величины комиссионных ставок и определяются их оптимальные уровни с учетом всех возможных последствий. Некоторые компании предпочитают не тратить время на моделирование, но это один из лучших способов убедиться в том, что время и средства, потраченные на разработку новой модели оплаты труда, дадут соответствующую отдачу в виде роста рентабельности продаж и увеличения прибыли. Иногда моделирование занимает несколько недель, но оно того стоит. [c.150]
Модель оплаты труда должна поддерживать баланс интересов нескольких противоборствующих сил, например, требование соблюдения моральных норм против жесткого административного стиля управления одновременно она является средством борьбы с жестким директивным контролем со стороны менеджеров. Кроме того, она учитывает интересы сбытовых агентов, менеджеров по сбыту, менеджеров по кадрам, потребителей. [c.155]
Реальность. Слишком многие компании до сих пор привержены этой идее Однако растущие различия в стратегиях сбыта и функциях сбытовых агентов требуют отраже ния и в модели оплаты труда. [c.155]
Этот отдел непосредственно общается с покупателями, собирает и анализирует информацию о продажах, контролирует деятельность сбытовых агентов и разрабатывает модель оплаты их труда. Часто рядовые сбытовые агенты с опасением относятся к менеджерам по сбыту, подозревая их в тайном сговоре с отделом кадров с намерением урезать их заработную плату. Сбытовые агенты воспринимают менеджера по сбыту как человека, поставленного контролировать их работу и по возможности урезать их издержки, а не как союзника в борьбе за увеличение объема продаж. Вполне естественна неприязнь, испытываемая лучшими сбытовыми агентами по отношению к менеджерам, когда те анализируют выплачиваемые за сделки комиссионные. [c.136]
Представим себе компания, входящая в "рейтинг 500" журнала Fortune, ищет резервы повышения рентабельности продаж и ускорения темпов их роста за счет совершенствования модели оплаты труда сбытовых агентов. Ton-менеджеры пришли к выводу, что в нынешнем виде она не стимулирует увеличение объемов продаж и не мобилизует все потенциальные возможности. Созывают совещание топ-менеджеров, управляющих отделами сбыта и кадров, приглашены даже некоторые сбытовые агенты. Перед участниками поставили задачу совместными усилиями разработать модель оплаты труда, способную побудить сбытовой персонал удвоить объемы продаж. [c.131]
Компании, способные объективно оценить действующую модель оплаты труда сбытовых агентов и усовершенствовать ее, очень быстро ощущают результат — рост рентабельности продаж. Консалтинговая компания Mer er недавно провела исследование эффективности вновь разработанных моделей оплаты труда у нескольких своих клиентов. Его цель состояла в оценке влияния внедрения новых моделей оплаты труда на финансовые результаты. В исследовании приняли участие 18 компаний из разных отраслей. Во всех случаях отмечалось значительное повышение рентабельности и изменение отношения сотрудников к работе. Объемы продаж этих компаний возросли в среднем в два раза. [c.132]
Как следует из результатов проведенного Mer er исследования, совершенствование модели оплаты труда сбытовых агентов стоит затраченных усилий однако многие топ-менеджеры сопротивляются таким переменам, предпочитая принимать драконовские меры по увольнению персонала и снижению оплаты в ответ не ухудшение показателей объема продаж. Такую политику нельзя назвать продуманной. Прежде чем принимать подобные решения, необходимо тщательно изучить структуру и стимулирующие функции принятой модели оплаты труда, определить направления ее совершенствования. Модель оплаты труда — это не просто перечень ставок и процентов, показывающих, сколько получит работник при тех или иных результатах работы. Это еще и стратегический инструмент, позволяющий согласовать политику продаж с общей деловой стратегией компании, наилучшим образом использовать имеющиеся трудовые ресурсы, оптимизировать издержки и максимизировать прибыль. Поэтому повторим еще раз модель оплаты труда — это не только и не столько правила со ставленая ведомости на заработную плати. [c.133]
Выбор двух-трех основных показателей деятельности агентов и установле ние их удельного веса. В идеальном случае удельный вес одного основного показателя деятельности сбытовых агентов должен превышать 50%, чтобы агенты абсолютно четко представляли приоритеты своей работы. Нельзя включать в модель показатели с удельным весом меньше 10%. Ни одна модель оплаты труда не может стимулировать все направления деятельности работника сразу. [c.149]