Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что практически все компании устанавливают критерии формирования премиального фонда. Правильный выбор этих критериев предопределяет успех или неуспех реализации проекта внедрения модели оплаты труда по результату. Поскольку выбор критериев зависит от особенностей отдельных компаний и их хозяйственных подразделений, мы не считаем возможным рекомендовать какой-либо один набор показателей на все случаи жизни. Наоборот, хотелось бы подчеркнуть, что проблема усложняется из-за очень большого количества возможных вариантов выбора (табл. 13.4). Мы считаем, что каждая компания выберет хотя бы один из показателей, приведенных в столбце "Стратегические или финансовые показатели". В свою очередь из этих показателей экономическая прибыль представляется наиболее обоснованным, хотя и наименее понятным показателем. По сути дела, это — разность полученной прибыли и процентов на сумму капитала, равного инвестированному в компанию. Таким образом, экономическая прибыль отражает более высокий стандарт деятельности, чем простая рентабельность активов (см. обсуждение экономической прибыли в главе 9). [c.274]
Внедрение модели оплаты труда выбор варианта модели, 53 информирование и обучение, 57 68 методика расчета премий, 55 мониторинг результатов, 59 64 оценка готовности коллектива, 51 оценка ситуации и перспектив, 50 пилотное подразделение, 57 порядок внедрения, 57 разработка плана мероприятий, 53 разработка сбалансированной системы [c.399]
Адекватная оценка личного трудового вклада работника остается непременным условием эффективной оплаты по результату. Самая лучшая модель оплаты труда и самое настойчивое и энергичное внедрение не значат ничего, если в конце года нельзя оценить результаты труда каждого сотрудника и подразделения, а затем сопоставить показатели оценки с плановыми заданиями. [c.29]
Внедрение новой модели оплаты труда требует соблюдения всего лишь нескольких обязательных условий. [c.52]
Предварительное внедрение гибкой оплаты труда в пилотном подразделении дает множество преимуществ позволяет оценить недостатки и преимущества проекта, возможные результаты и прогнозные издержки, проанализировать реакцию персонала на нововведение. Пилотное внедрение может проводиться в репрезентативной группе работников в масштабах всей компании или для всех работников в небольшом подразделении или отделе. Иногда существовавшая до начала внедрения проекта модель воспринимается сотрудниками как вполне удовлетворительная просто потому, что в компании отсутствуют традиции совершенствования оплаты труда и ее не с чем сравнить. Иногда, наоборот, существующая модель оплаты труда уже успевает доказать свою неэффективность и в коллективе назревает убеждение о необходимости перемен. В этом случае можно начать с определения приоритетных направлений совершенствования старой модели. Для решения по крайней мере части этих проблем с успехом используется сбалансированная система показателей. [c.57]
В этой главе рассматриваются проблемы согласования модели оплаты труда сбытовых агентов с общей деловой стратегией компании и максимизации на этой основе ее потенциальных возможностей к росту. Кроме того, анализируются финансовые выгоды от разработки новой модели оплаты труда, подчеркивается важность участия в этом процессе как можно более широкого круга заинтересованных лиц. Рассмотрены некоторые интересные особенности разработки, внедрения и администрирования прогрессивной модели оплаты труда агентов. [c.132]
В некоторых случаях внедрение новой модели оплаты труда требует от трех до шести месяцев при участии менеджеров по сбыту по персоналу вице-президента по финансам и менеджеров по информационным системам [c.133]
Результат. Сбытовые агенты дочерних компаний восприняли предложенные перемены как способ отобрать у них тяжелым трудом заработанные комиссионные Многие уволились а поскольку клиенты находились с ними в тесных отношениях, то и некоторые клиенты также перешли вслед за агентами в другие компании Со временем материнской компании удалось поставить отношения с оставшимися клиентами и агентами дочерних компании на новую основу клиенты оценили преимущества консультативной модели обслуживания Тем не менее материнская компания понесла значительные убытки от поспешного внедрения своей модели сбыта и модели оплаты труда. Прежде чем начинать реформы, необходимо было провести работу с агентами, объяснить им преимущества новой модели и привлечь к участию в ее внедрении Однако поскольку этого не было сделано, можно считать, что материнская компания заплатила завышенную цену за активы дочерних компании ведь потерянные впоследствии клиенты при покупке также рассматривались как активы [c.147]
К этому моменту менеджеры уже имеют четкое представление о деловой стратегии и связи с ней процесса продаж, круге работников, подпадающих под ту или иную модель оплаты труда, о потенциальном влиянии моделей оплаты труда на поведение агентов, плановых значениях объема продаж и необходимых дополнительных издержках, вызванных внедрением новых моделей оплаты труда. Иными словами, они располагают всей необходимой информацией для моделирования результатов внедрения. Разрабатываются несколько сценариев, учитывающих различные последствия внедрения и их влияние на рентабельность продаж и доходность активов компании. [c.150]
Хотя внедрение проекта в основном начинается после завершения его разработки, некоторые его стадии — например, популяризация проекта модели оплаты труда среди работников, — начинаются одновременно с разработкой. [c.150]
Как уже отмечалось, очень полезно привлекать агентов к участию в разработке проекта модели оплаты труда как можно раньше, чтобы у них сформировалось положительное мнение о нем. В этом случае препятствия на пути внедрения проекта значительно сокращаются. В худшем же случае агенты, не принимая участия в разработке, питаются всевозможными слухами о предстоящих изменениях, переданными к тому же в искаженном виде. Естественно, их первая реакция будет оборонительной, подогреваемой недоверием к администрации и подозрением в попытках каким-либо образом ущемить их интересы. Бели такая реакция успела сформироваться, то изменить ее очень сложно. [c.152]
Рассматривайте внедрение новой модели оплаты труда как реформу модели управления независимо от того, насколько существенны изменения [c.153]
Работа с новой моделью оплаты труда не заканчивается после ее внедрения. После всех усилий по разработке, моделированию, внедрению и администрированию проекта ваша работа все еще не завершена, хотя и значительно упростилась. Деловая среда постоянно изменяется, вызывая необходимость изменения стратегии компании. Аналогично этому и модель оплаты труда должна постоянно находиться под контролем и при необходимости совершенствоваться и расширяться. [c.154]
Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос. [c.266]
Если сотрудники оценивают размер премии как привлекательный и считают вероятность ее получения реальной, то они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий. Но для этого сотрудники должны отчетливо понимать, как действует программа и каковы преимущества от участия в ней. Сообщение "Сделай это и получишь то" необходимо довести до сознания всех работников. Часто компании прилагают большие усилия для популяризации новой программы на этапе ее внедрения, однако забывают об атом после его окончания. Стратегия оплаты труда, элементы модели оплаты труда, индивидуальные цели подлежат ежегодному пересмотру в индивидуальном порядке в ходе собеседования с каждым работником. Кроме того, необходимо регулярно доводить до сведения участников ход выполнения плановых заданий и прогнозируемую величину премий. Зная счет в матче, легче собраться и направить усилия на взятие ворот. [c.288]
Отсюда следует, что осмысленная стратегия оплаты труда может и должна использовать все свои компоненты, например, порядок пересмотра основных окладов или расчет премий для поощрения активного внедрения изменений. Неважно, что для этого потребуется усовершенствовать планирование хозяйственной деятельности, чаще подводить ее итоги и оценивать индивидуальный вклад каждого работника. Вполне допустимой платой выглядит и усложнение методики расчета выплат, когда размер выплаты необходимо согласовывать с реализацией постоянно изменяющихся целей, ожидании акционеров и т.п. Другого способа сделать модель оплаты труда эффективным инструментом в деле управления институциональными реформами просто нет. [c.304]
Совет директоров делегирует Комиссии права и ответственность за решение широкого круга административных и стратегических вопросов В первую очередь Комиссия несет ответственность за разработку и внедрение эффективной и согласованной с принятой стратегией оплаты труда модели оплаты труда исполнительного директора, топ-менеджеров и управленческого персонала компании Она должна отвечать требованиям конкурентоспособности, равной оплаты за равный труд и соответствовать нормам права а также требованиям уполномоченных государственных организации Комиссия также [c.349]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Члены комиссии по оплате труда и топ-менеджеры компании, несомненно, глубже, чем кто-либо, разбираются в особенностях деятельности компании, ее организационной структуре, деловой стратегии, сильных и слабых сторонах. Эти знания необходимы для разработки модели оплаты труда, мобилизующей персонал на достижение поставленных целей. Кроме того, эти люди имеют большой практический опыт в разработке и внедрении различных форм оплаты труда, анализе последствий их применения. При [c.355]
Существующие различия в методике учета программ премирования, дающих право выкупа опционов лишь после определенного срока отработки, и программ премирования, позволяющих выкуп опционов лишь а зависимости от достижения определенных результатов деятельности, вызывают недоумение, если вспомнить об общих тенденциях развития моделей оплаты труда и повышении значимости принципа оплаты по результату. Хотя государственные и налоговые органы всячески призывают компании шире внедрять модели оплаты труда в зависимости от его результатов, но, тем не менее, оказывается, что особенности бухгалтерского учета делают их гораздо менее выгодными по сравнению с традиционными формами и моделями оплаты труда. Выходит, что стандарты бухгалтерского учета стимулируют компании к внедрению отнюдь не самых прогрессивных и мотивирующих моделей оплаты труда. [c.366]
Для работ по внедрению изобретении и рационализаторских предложений составляется смета, в которую включаются расходы на изготовление и испытание моделей и образцов, на создание и содержание экспериментальных баз для опытной проверки изобретений и рационализаторских предложений, на оплату труда по [c.65]
Методические аспекты Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией. Адаптация организационных структур и должностных инструкций. Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания благ или клиентуру). Внедрение современной информационной технологии. Развитие персонала и новые методы оплаты труда Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) [c.293]
Второй этап — разрабатывается положение о внедрении бестарифной модели заработной платы на предприятии, сетки соотношений в оплате труда разного качества. В положении указывается, что конкретное значение соотношения в оплате труда разного качества (Кл) для работника определяется по итогам работы за месяц по специально разработанной методике, индивидуальным критериям и показателям, учитывающим его фактический трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия. Механизм определения и оценки Ki для каждого работника разрабатывается в соответствующих производственных подразделениях и регламентируется специальным положением. [c.352]
Четвертый этап — анализируется эффективность организации оплаты труда. Этот анализ целесообразно производить через квартал или полугодие после внедрения модели. В его основе могут быть наблюдения, обследования, беседы с работниками, социологические и экспертные опросы. [c.356]
Нередко внедрение нового предложения приводит к уменьшению одних затрат, например на материалы или оплату труда, и к увеличению других затрат, например на штампы и приспособления. В этом случае общая экономия уменьшается на величину добавочных затрат. Расходы по разработке и проверке самого предложения (изготовление чертежей, моделей, образцов и т. д.) в расчет не принимаются. [c.276]
Для руководства при внедрении второй модели хозрасчета. Типовые положения о нормативном методе распределения дохода и об образовании единого фонда оплаты труда. Их отраслевые особенности. [c.220]
Однако именно вторая и третья модели хозрасчета дают больший простор для развития предприимчивости, деловой хватки, сильнее стимулируют стремление к высокому конечному результату, шире предоставляют возможность к маневру ресурсами и средствами. Уже в силу этого целесообразно оценить преимущества и недостатки этих подходов к хозрасчету на значительно большем, нежели теперь, числе коллективов. Внедрение можно было бы начать с реализации моделей в отдельных структурных подразделениях, что позволит накопить полезный опыт. В подрядных коллективах, однако, потребуется перестройка в способах формирования фондов оплаты труда, переход от нормативного к остаточному принципу. Нужно будет оглядываться на соотношение прироста средней зарплаты и производительности труда, доведенное до предприятия, которое является тормозящим фактором. [c.31]
В связи с внедрением второй модели хозяйственного расчета встает вопрос о применении нормативного метода начисления заработной платы. Окончательно отказываться от него, по-видимому, еще рано. Это связано, во-первых, с отсутствием во многих коллективах внутренних планово-учетных цен и трудностями их расчета. Во-вторых, переход на вторую модель часто невозможен из-за низкой доходности производства (т. е. может быть не обеспечен прежний фонд оплаты труда). Кроме того, нормативы заработной платы служат неплохим инструментом для распределения фонда оплаты предприятия между его подразделениями. Такое применение они находят и в кооперативах. Вместе с тем виды используемых нормативов, способы их расчета будут изменяться. [c.32]
В условиях новой системы хозяйствования в функциональных подсистемах управления (планирования, учета, финансирования и др.) необходимо перейти от простой формы организации труда к сложной — активной и творческой. Уже сейчас в планировании увеличивается доля сложного труда. Требуются глубокие знания по освоению моделей полного хозяйственного расчета и самофинансирования, проведению анализа результатов работы объединения, изучению элементов программных средств и инструктивных материалов по внедрению автоматизированного рабочего места в планово-экономическом отделе. Поэтому в практике работы экономических служб объединений целесообразно использовать дифференцированную форму оплаты труда. [c.77]
Я рад, что наконец удалось решить проблему мотивации. Именно эта проблема являлась камнем преткновения на пути внедрения научных методов в практику управления. Создание и обоснование рациональной модели трудовых отношений, которая базируется на эффективной системе оплаты труда, дает мне возможность заявить о преодолении разрыва теории с практикой. В книге будет показано, что данная модель является объективной предпосылкой научного управления. Поэтому можно со всей ответственностью утверждать, что теория управления отныне является полной. [c.10]
Вспомним, что для достижения высокого уровня индивидуальной производительности должен быть обеспечен соответствующий уровень оплаты труда. Именно поэтому мы рекомендуем на момент внедрения Модели для недостаточно оплачиваемых категорий работников поднять им заработную плату на уровень не ниже среднего. Если нет источника повышения заработной платы, так как дела с бизнесом на предприятии неважные и не проглядывается далее теоретический выход из сложившейся ситуации, то с внедрением Модели лучше пока повременить. [c.308]
Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается "человеческий фактор", т. е. если одновременно не осуществляются крупные вложения капитала в подготовку персонала, создание резерва кадров, во внедрение новых принципов организации труда. Для управленческого уровня необходимо, кроме того, создание новой производственной культуры, которая включает принципы групповой работы (производственной деятельности), реорганизацию подготовки и повышения квалификации персонала с ориентацией на системную, комплексную организацию работы с резервом кадров, на оплату труда исходя из производственных потребностей, на стимулирование инициативы и вовлечение в процесс принятия решений, в том числе направленных на повышение качества обслуживания потребителей. [c.239]
Проводится анализ соответствия моделей и форм оплаты труда в отдельных подразделениях и в компании в целом ее глобальным целям и стратегии. Часто он используется для выявления внутренних организационных, управленческих, культурных преимуществ и проблем. Кроме того, с его помощью можно получить ответ на вопрос о том, оправдывает ли экономия, полученная от реорганизации, издержки на проведение последней (этот критерий носит название экономической целесообразности). Издержки на проведение реформ обязательно сопоставляются с потенциальным экономическим эффектом от их внедрения. [c.51]
Обязательные условия внедрения модели гибкой оплаты труда [c.52]
Надежная информационная база. Прежде чем приступить к оценке внедрения модели гибкой оплаты труда, необходимо определить результаты применения существующей модели. Для этого необходима надежная информация. Если в компании ее нет, необходимо организовать ее постоянный сбор и анализ. Если компания оперирует на сезонном, растущем или сокращающемся рынке то необходимо соответствующим образом откорректировать собранные данные. Поэтому модели гибкой оплаты труда редко внедряются в компаниях, недавно начавших свою деятельность. [c.52]
Эффективная модель оплаты труда — это нечто намного большее, чем удачный компромисс между возможностями компании и требованиями сотрудников. Эффективная модель оплаты труда позволяет компании завоевать конкурентное преимущество и способствует ее постоянному развитию. Второе издание предлагаемой вниманию читателя книги Оплата по результату представляет собой практическое руководство по разработке и внедрению эффективной модели оплаты труда, перера ботанное и обновленное с учетом последних научных разработок в этой сфере. В ней представлены проверенные на практике подходы и методы, способные помочь в раз решении возникших у компании проблем и избежать их повторения в будущем. Новое издание книги дополнено главами об управлении интеллектуальным потенциалом компании, особенностях оплаты труда топ менеджеров и оплаты труда в непри-бьпьных организациях, выходных пособиях и выплатах на этапе реструктуризации компании, широком круге программ участия в капитале. Книга представляет значительный интерес для финансовых директоров, директоров и менеджеров по кадрам, а также для всех, кто связан с разработкой и внедрением моделей оплаты труда. [c.4]
В определенном смысле эта книга представляет собой справочник, содержащий информацию о достоинствах и скрытых подводных камнях оплаты по результату. Одновременно каждая ее глава написана на основе богатого коллективного опыта консалтинговой компании Mer er, знакомит с лучшими образцами моделей оплаты труда в самых успешных компаниях США. Коллективная мудрость, созданная многолетней работой в консалтинге за счет сотрудничества с крупнейшими транснациональными корпорациями и проведения научных исследовании по оплате труда, не позволяет считать эту книгу лишь учебником для начинающих. Авторы не стремились дать единственно правильные рекомендации для внедрения любой из описанных в книге форм и моделей оплаты труда, они лишь описали основные принципы выбора адекватной для конкретной компании модели, явно или неявно проверенные на опыте многих успешных компаний. Именно эти принципы авторы имеют в виду, говоря о самых прогрессивных методах работы в этом направлении. Их значение состоит в том, что они позволяют убедиться в соответствии выбранной для внедрения модели оплаты труда общим стратегическим целям компании, ее способности позитивно повлиять на модель поведения работников, в правильном определении ключевых факторов успеха и их адекватной оценке. [c.26]
Для создания эффективной модели оплаты труда и, в том числе, программ премиро вания необходимо прежде всего определить ее цели к каким именно результатам стремится компания и какие действия персонала она собирается стимулировать. Содержание и порядок внедрения модели оплаты труда должны соответствовать этим це лям. Это многоэтапный процесс, и он включает три основных момента. [c.49]
Мы начнем с дискуссии между сторонниками и противниками формализации связей между моделями оплаты труда и квалификацией работников, рассмотрим доводы тех, кто считает, что такой подход привнесет новое качество в систему управления персоналом. Затем описаны несколько видов взаимосвязи между квалификацией и оплатой труда, почерпнутых из опыта клиентов компании Mer er и практических исследований управления персоналом. Механизм интеграции этих моделей в общую структуру управления компанией описан для того, чтобы читателю легче было представить себе, как они функционируют. Для тех, кто только готовится внедрить одну из таких моделей, мы привели критерии готовности компании к внедрению и принципы выбора модели, в наибольшей степени соответствующей конкретным условиям. [c.91]
Компании, способные объективно оценить действующую модель оплаты труда сбытовых агентов и усовершенствовать ее, очень быстро ощущают результат — рост рентабельности продаж. Консалтинговая компания Mer er недавно провела исследование эффективности вновь разработанных моделей оплаты труда у нескольких своих клиентов. Его цель состояла в оценке влияния внедрения новых моделей оплаты труда на финансовые результаты. В исследовании приняли участие 18 компаний из разных отраслей. Во всех случаях отмечалось значительное повышение рентабельности и изменение отношения сотрудников к работе. Объемы продаж этих компаний возросли в среднем в два раза. [c.132]
Изменения в бизнесе происходят постепенно. Реструктуризация модели сбыта, создание новой корпоративной культуры, сокращение персонала, реинжиниринг хозяйственных процессов или внедрение новой модели оплаты труда не происходят за одну ночь, для этого требуется время. Неважно, насколько безот лагательно внедрение проекта с точки зрения менеджеров. Рациональная организация внедрения требует подготовить персонал, объяснить суть новшества, привлечь работников к участию на ранних стадиях реализации проекта и посто янно контролировать ход внедрения. [c.153]
Если исходить из предпосылки, что каждый компонент играет самостоятельную роль, то можно констатировать еще одну важнейшую функцию модели оплаты труда — стимулирование достижения различных целей, в том числе и при проведении институциональных реформ. Однако зачастую компании надеются, что институциональные реформы и пересмотр корпоративных ценностей пройдут сами собой, без обязательного стимулирования этих процессов через модель оплаты труда. Менеджеры, положительно воспринимающие грядущие перемены в любом случае, — будь то новые корпоративные ценности, реструктуризация компании, изменение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение нового или модифицированного продукта или даже внедрение оплаты по результатам, — часто чувствуют, что кто-то использует их в своих целях. Такое чувство возникает, поскольку они работают бок о бок с весьма посредственными руководителями, занимающими позицию наблюдателей. Последние исходят из того, что если они проигнорируют объявленные перемены, то ничего особенно плохого с ними не случится поэтому лучше переждать, пока не обнаружатся все риски и отрицательные стороны новшеств. Потом можно будет вступить в игру с новыми силами и воспользоваться опытом первопроходцев, что, вполне возможно, позволит выбиться в лидеры. Так истинные лидеры и энтузиасты преобразований оказываются деморализованными, зато "наблюдатели" получают свое вознаграждение без особого риска и нервотрепки. [c.303]
После выхода в свет очередного номера журнала "Эксперт" [1], в одной из статей которого описываются результаты внедрения на Пермском стекольном заводе и других предприятиях Пермской области Рациональной модели трудовых отношений, на меня как автора этой модели буквально обрушился шквал звонков от руководителей предприятий и специалистов в области организации и оплаты труда. Звонили с российских предприятий, звонили с предприятий других республик бывшего Советского Союза. И не только звонили, но и приезжали... Интерес был настолько велик, что я был вынужден приостановить практическую работу по внедрению названной модели, чтобы в экстренном порядке завершить полуторагодовой труд над настоящей книгой и тем самым [c.3]