Группе присуща сплоченность Эта сплоченность выражается в лояльности, которую ее члены испытывают по отношению к группе, и в их ответственности за деятельность группы. Сплоченные рабочие группы обычно более продуктивны. [c.548]
Создание качества требует не только лояльности, но и компетентных знаний механизмов моделей TQM и бизнеса превосходного качества. Следующие жизненно важные шаги включают в себя разработку соответствующих организационных структур, сбор информации, оценку издержек, связанных с созданием рабочих групп, систем качества, обучения и самооценки. [c.966]
Организация наталкивается не только на индивидуальное, но и на групповое сопротивление своему воздействию. В той степени, в какой служащие являют собой социальные существа, они очень восприимчивы к своему непосредственному первичному трудовому коллективу, который таким образом становится важным каналом влияния организации. Лишь в последние годы было уделено адекватное внимание роли таких рабочих групп, в которых происходит непосредственное общение, и их значению для управления. Именно к теме лояльности группе и ее роли в управлении мы обратимся далее. [c.80]
Нередко члены рабочей группы видят в остальной организации за пределами этой группы нечто враждебное для себя или какие-то препятствия, которые необходимо преодолевать. Только когда само более крупное подразделение подвергается нападкам со стороны, тогда оно становится для членов группы сильным центром притяжения для выражения лояльности или самоотождествления. Так, например, региональное отделение Управления лесного хозяйства может бороться с вашингтонской штаб-квартирой, добиваясь увеличения бюджетных ассигнований для своего региона, но когда речь заходит о бюджетных ассигнованиях для [c.86]
Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности. Основной "центр притяжения" лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Так, например, начальник подотдела обычно является членом рабочей группы, основу которой составляют сотрудники его подразделения, и одновременно членом другой группы, состоящей из начальника отдела и других руководителей подотделов этого отдела. Как мы увидим далее в этой же главе, такое двойное "членство" в непосредственно соприкасающихся социальных группах играет очень важную роль в поведении руководителя. [c.87]
Двойная лояльность. Помимо того, что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. Например, полицейскому сержанту на инструктаже могут сообщить, что в ночную смену его патрульные полицейские слишком много времени проводят в ночном кафе, жуя пироги, и слишком мало патрулируют улицы. Он может признавать обоснованность претензии и все же считать, что для людей, которые (по его мнению) в целом хорошо несут службу, следовало бы делать некоторые послабления. Реакция сержанта на противоположные требования его начальства и его рабочей группы будет зависеть от относительной степени его лояльности тем и другим. В таких ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, можно лишь сказать, что в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях — другим. [c.98]
В любой организации есть параметры, которые необходимо поддерживать в течение всего ее жизненного цикла в неизменном виде, например, рабочие характеристики оборудования, заявленное качество услуг или высокий уровень лояльности клиентов. Но при этом могут меняться как набор параметров, а также методы поддержания стабильности. Вместе с тем эффективное функционирование любой организации предполагает наличие и другой группы параметров — переменных. И если первые — основа функционирования и непременное его условие, то вторые придают организации новые качественные и количественные свойства и должны изменяться или появляться впервые и составлять со временем то, что обеспечит нормальное функционирование. И те и другие параметры тесно связаны друг с другом, переходят из одной группы в другую (рис. 6.2) и являются предметом сложного системного процесса планирования — принятия и внедрения решений — контроля , осуществляемого менеджерами, другими словами, стратегического процесса развития организации. Все они должно быть объектами не только текущего, но и стратегического планирования и управления. Планирование — это управление, приоритетом которого является будущее состояние организации. [c.110]
Например, очень часто машинистка демонстрирует твердую лояльность своему сектору, нередко работая сверхурочно и отказываясь разглашать информацию, которая может повредить группе, но она может с полнейшим удовлетворением отнестись к тому, что в рабочую программу или политику сектора вносятся важные изменения, при условии, если эти изменения приемлемы для сектора и серьезно не нарушают социальную структуру коллектива. [c.88]
Свидетельством такой взаимосвязи может служить следующий пример. В 1941 г. после ожесточенной политической борьбы законодательная ассамблея штата Калифорния упразднила Комитет социальной защиты штата (КСЗ) и вновь передала его функции округам. Наблюдение за ситуацией в нескольких районных отделениях КСЗ в течение последних недель их существования показало, что (1) во время развернувшейся борьбы рабочие в том районе, где лояльность группе была очень сильна, проявляли меньше упадочничества, нежели рабочие в одном из ближайших районов, где такая лояльность была ослаблена (стойкое отождествление себя с группой вызывало сопротивляемость упадку духа) (2) служащие работали гораздо напряженнее в тех районах, где лояльность была крепче (лояльность порождала высокий моральный дух), и (3) в конце концов разочарование и безразличие проявились в обоих районах, а вместе с ними и потеря группового интереса и лояльности (продолжительное воздействие разочарования привело к упадку духа, ослаблению морального настроя и разрушению групповой лояльности). [c.90]
Служащие часто оказываются в ситуациях, когда возникает конфликт между их лояльностью своим непосредственным рабочим группам и лояльностью более крупным подразделениям организации, частью которых являются эти группы. Большинство людей значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более крупному подразделению, и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами себе, что то, что хорошо для их рабочей группы, не сегда хорошо для организации в целом. Например, слияние ВМС с другими родами войск в единые Национальные вооруженные силы натолкнулось на почти единодушное сопротивление руководства и офицерского корпуса ВМС. Что бы ни стояло за этим противодействием, но совершенно очевидно, что прежде всего они отождествляли себя с ВМС и лишь во-вторых — с федеральным правительством в целом. Однако их главный довод в борьбе с изменением их положения заключался в том, что "сильная национальная оборона требует сильного и независимого военного флота". [c.86]
Хотя большинство людей основную часть времени ведут себя именно таким образом, но некоторые проявляют большую лояльность более крупным, нежели более мелким группам. Во-первых, это те, кого можно назвать "реформаторами", т.е. люди, решительно приверженные некоей широкой цели или программе, ради которой они готовы пожертвовать друзьями или даже своими семьями. Во-вторых, среди лиц, которые в главе 2 характеризовались как относительно "асоциальные" — т.е. не-.восприимчивыс к отношениям в рабочей группе, — есть такие, кто считает, что их личным достижениям и личным целям лучше всего послужит проявление лояльности более крупному подразделению за счет того первичного коллектива, в который они входят. [c.87]
Может быть, с особой силой предприимчивость японских менеджеров заявляет о себе в сфере стимулирования человеческого фактора. Недаром, по словам председателя правления фирмы Сони Акино Морита, если у кого-то что-то плохо получается, значит, он слишком мало занимается своими рабочими. По мнению известного экономиста Абернети, руководители японских компаний подготовили рабочую силу, знающую что к чему, желающую работать и психологически захваченную работой [45, с. 75]. Добавим к тому следующий вывод группы американских исследователей. Проблема производительности — это не столько истина, известная только японцам, сколько простая тайна человеческой... лояльности, приверженности делу фирмы, проявляющейся благодаря эффективной подготовке кадров, идентификации личных интересов с успехом компании, а [c.169]
Особенностью систем пенсионного обеспечения в капиталистич. странах является их множественность. Снецнфпч. правила назначения пенсий существуют для работников ж.-д. транспорта, с.-х. рабочих, гос. служащих, запятых на предприятиях крупных монополий, и др. Всё это делается с целью расколоть рабочий класс, поставить границы социального обеспечения той или иной группы рабочих в зависимость от их лояльности к каппталпстнч. строю или данной монополии. [c.620]
Механистический менеджмент функционирует по принципу работающей машины. Выполняемые здесь действия придерживаются строгого временного расписания и четко определенных целей. Имеются подробные описания рабочего места, а общение по своей природе в основном вертикально, так что решения принимаются на высокой иерархической позиции. Отличительными признаками этого подхода к менеджменту являются лояльность и подчинение по отношению к начальству. В отличие от первого варианта, системный, или органический, менеджмент ставит на первое место в проекте отношения между людьми. Цели остаются открытыми и в точности не определяются. Компетенция сотрудников проекта скорее широкого профиля, а проектная группа обладает потенциалом разрешения конфликтных ситуаций. Решениями, принимаемыми в группах, обмениваются во всех направлениях, и такие группы практически не обладают иерархическим разделением31. [c.34]
Разделение труда в организации и наделение индивидуумов и групп индивидуумов конкретными обязанностями ставят определенных служащих перед необходимостью тесного общения и взаимодействия с другими служащими. Подобные контакты и связи создают плодородную почву для возникновения внеслужебных отношений и проявления лояльности группе. Проявления лояльности в организации имеют особое значение, потому что многие ценности, служащие для мотивации любого индивидуума, — это ценности, возникающие в наиболее близком рабочем окружении, с которым индивидуум отождествляет себя и которому он верен1. Взгляды служащего на цели организации и на власть, осуществляемую по отношению к нему, очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним. Если коллеги неудовлетворены своей работой или считают начальство несправедливым либо иначе демонстрируют низкий моральный дух, то типичный служащий, каково бы ни было его первоначальное настроение, скорее всего проявит такую же неудовлетворенность. [c.73]