Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности. Хорошее настроение работников прежде всего зависит от общения в коллективе, в частности, общения с руководителем. И эффект от этого общения будет выше, если руководитель в зависимости от условий работы, обстоятельств применяет определенный стиль руководства. [c.43]
Такая система подготовки не только обеспечивает получение дополнительных технических, экономических и других профессиональных знаний, но и дает необходимые навыки межличностного общения, необходимые в современном менеджменте, совершенствует управленческие навыки руководителей. В зависимости от поставленной задачи используется широкий спектр форм и методов обучения семинары, конференции, ролевые игры, автоматизированные обучающиеся системы и пр. [c.31]
Обеспечить каналы общения с резервистами, в качестве которых могут выступать различные формы показа резервистов лицам, принимающим кадровые решения. Форма показа может быть выбрана менеджером, принимающим кадровые решения, в зависимости от возникшей потребности. Общение с резервом может происходить в процессе проведения конкурсов молодых руководителей, которые основываются на деловых играх и дают возможность выявить тех, кто имеет склонности к управленческой деятельности. Конкурсы становятся ярким событием в жизни молодого руководителя благодаря большой эмоциональной вовлеченности, разнообразию оригинальных заданий, праздничной обстановке. Для многих молодых руководителей они могут стать поворотным моментом в их профессиональной судьбе. [c.286]
Чем же должен руководствоваться мастер или начальник цеха при решении этого вопроса Прежде всего следует учитывать объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненным, с учетом его квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с подчиненным и контроля за его работой — от прямого приказа (в документальной форме) до передачи указания в форме совета и предоставления работнику большей самостоятельности, а также возможности самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы и определяет долю участия в ней каждого члена группы (коллектива) с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав. [c.199]
Не может отстаивать свою позицию в сложных и тем более экстремальных управленческих ситуациях (неожиданный запрос сверху , внезапная постановка вопроса на совещании и др.). Часто такой руководитель ссылается на то, что он ограничен в правах и потому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям, административным предписаниям. В этом он находит средство компенсации отсутствующих у него или недостаточных способностей к самостоятельным действиям и к общению. Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения тех или иных работ оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников. Понятно, что подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных. [c.53]
Степень регламентации воздействий зависит от масштабов управляемого объекта, а также от квалификации и компетентности исполнителей, их способности к самостоятельной работе. Во всех случаях руководитель должен тщательно продумать, какой способ воздействия наиболее приемлем в той или иной ситуации. Руководитель производственного подразделения (участка, цеха и др.) прежде всего учитывает объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненными, с учетом их квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с ними и контроля за их работой — от прямого указания (в документальной или устной форме) до рекомендации, совета, предоставляя работнику самостоятельность в работе и возможность самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы коллектива с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав. [c.127]
Внешние проявления превосходства. Уверенность в своем всесилии часто проявляется в том, как топ-менеджер относится к окружающим его людям. Для руководителей, убежденных в собственном превосходстве, люди, с которыми им приходится работать, являются всего лишь инструментами, которые можно использовать в своих целях, материалами, которым нужно придать необходимую форму, или аудиторией, пригодной для изложения собственных гениальных мыслей. Такой руководитель часто прибегает к запугиванию и унижению слушателей и собеседников и в большинстве случаев делает это абсолютно осознанно и преднамеренно. Он хочет чувствовать себя исполином, легендой, хочет повергать в трепет и внушать благоговейный ужас. Наиболее утонченные натуры добиваются этого, не повышая голоса и не делая демонстративных жестов. Они упиваются контрастом между кажущейся незначительностью своих действий и масштабами получаемого эффекта. Вместе с тем среди руководителей немало и тех, кто использует обратный подход и предпочитает говорить на повышенных тонах и потрясать большой дубинкой. Вне зависимости от выбранного стиля общения, руководители, убежденные в собственной исключительности, порой достигают значительных высот в деле запугивания окружающих. [c.272]
Управление персоналом проекта (см. рис. 2.6) включает в себя все аспекты управления людьми руководство, наставничество, разрешение конфликтов и т. д. Вы будете использовать эти умения, взаимодействуя со многими участниками проекта, включая инвесторов, членов команды и покупателей. В каждом случае нужно использовать различные стили общения, умения руководить, умения формировать команду. Хороший руководитель проекта знает, какие умения нужно использовать в зависимости от ситуации. [c.85]
К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде и мотивации, а также чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании. Женский подход в бблыней мере основан на коллективной работе персонала в слабо меняющихся условиях внешней среды. Женщины-руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний, зависимых и дочерних фирмах и т.п. Начинает складываться так называемый женский стиль управления (мягкое управление). Ему присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничества (конкуренции). Женщинам-руководителям больше важен сам процесс деятельности и меньше — результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую женщиной, на более высокое качество продукции и самой управленческой деятельности. [c.115]
Каждый из этих этапов очень важен. Для успешного проведения деловой беседы руководитель должен владеть приемами расположения собеседника, навыками общения, различными методами аргументации, знать особенности воздействия на подчиненных и партнеров в зависимости от их опыта и психологического склада. Описание психологических приемов ведения деловой беседы не входит в число задач настоящего учебного пособия, с ними можно ознакомиться в изданиях по психологии управления и делового общения1. [c.253]
Зависимость результата общения от социальной роли участников, конечно же, учитывается в деловом общении. Деловой этикет определяет ранг руководителя, возглавляющего ту или иную делегацию. Несоответствие фактического ранга предписанному может привести к печальному результату на переговорах. То, что наша речь зависит от социальной роли, осознавалось уже в античные времена Из уст безвластных и вельможных уст Одна и та же речь звучит различно . (Еврипид) [c.11]
К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом5. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. [c.576]