Как мы уже подчеркивали в первой главе, формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений (производство, маркетинг и сбыт, финансы, кадры и т.д.), руководители производственных предприятий, руководители, ответственные за разработку и изготовление изделий, местные и региональные заведующие отделами сбыта и руководители низшего уровня. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса) на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 2-1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифицированной компании. На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия) до тех пор, пока диверсификация за счет другого бизнеса не станет активным фактором. В табл. 2-1 представлены основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне. [c.47]
В специализированных компаниях чаще всего только комитет по управлению, а в диверсифицированных используется система двух комитетов, так как в [c.56]
Выше приводился анализ влияния целей на стратегию. Но существует и обратное влияние. Стратегия зывает влияние на цели. Как видно из табл. 3.3, целями специализированной и диверсифицированной компаний есть различия. Специализированная компания делает гораздо больший упор на прибыль. Эта разница связа- [c.103]
Если продукты компании имеют близкие характеристики и могут опираться на одни и те же исследовательские возможности, производственные мощности и каналы сбыта, тогда диверсифицированная компания может добиться высокой эффективности, используя возможности крупномасштабного производства. [c.113]
Для специализированных компаний характерны высокий темп роста выпуска продукта и большая доля рынка для главного продукта. У диверсифицированных компаний роста выпуска высоки, а продукты идентичны по возникающего синергического эффекта на результаты деятельности компании. [c.127]
Как для специализированных, так и для диверсифицированных компаний характерна большая, если не наибольшая, доля на рынке. Чтобы добиться этого, необходимо поддерживать на высоком уровне расходы на исследования или на стимулирование сбыта. Для компаний, выпускающих наукоемкую продукцию, характерны высокие расходы на исследования и низкие расходы на стимулирование сбыта. При продукции, требующей интенсивной стратегии сбыта, высок уровень расходов на стимулирование сбыта. [c.127]
Среди диверсифицированных компаний компании, выпускающие продукты, связанные сбытом и технологией (RMT), имеют наибольший доход благодаря синергии. [c.129]
Для компаний, выпускающих продукты, связанные по технологии, и компаний с несвязанной продукцией среднее склонение невелико, ибо потребление (на-продуктов и рынки разделены. Это что при определенных условиях диверсификация зирует прибыль. Однако диверсифицированные выпускающие связанные сбытом продукты (RMT и RM), имеют высокий уровень отклонения. Это вызвано тем, из-за общности рынка объем продаж и ся в одинаковых направлениях. [c.130]
Доля на рынке оказывает влияние на норму прибыли (ROT). Доля рынка диверсифицированной компании была рассчитана суммированием долей всех продуктов, умноженных на отношения продаж каждого продукта к общему объему сбыта компании. Она оказывает влияние также на отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов. Чем больше доля на рынке, тем выше это отношение. Влияние темпа роста бизнеса на норму прибыли сильнее, чем влияние доли рынка. Он также оказывает некоторое влияние на отношение собственного акционерного капитала к общей сумме активов, но меньшее, чем рынка. [c.133]
Предполагается, что для специализированной характерен простой ассортимент продукции и лишь ограниченное число членов высшего руководства имеет доступ к достаточной стратегической информации, так что высшее руководство может свестись к одному человеку или к малому числу высших менеджеров. С другой стороны, предполагается, что диверсифицированной компании требуется сложная стратегическая информация, так что ей нужно иметь наверху команду. [c.139]
Согласно нашему обследованию процесса планирования, этого различия не существует. В Японии как специализированные, так и диверсифицированные компании имеют комитеты по управлению. Имеется, однако, некоторая разница в уровне компетентности высшего руководства. Компании, выпускающие технологически связанную продукцию (RMT и RT), имеют наверху больше вы- [c.140]
В диверсифицированных компаниях с технологически связанной продукцией (RMT и RT) расходы на ния (табл. 4.6) выше, лаборатории — крупнее. Это ное отношение соответствия. [c.142]
Результаты приводятся в табл. 4.9. 17 специализирован ных компаний держат 1126 человек в своих главных конторах, что составляет 8,9% общего числа работающих. У диверсифицированных компаний в центральных конторах — 997 человек, или 9,1% всех работающих. [c.142]
Эффективность функционирования связана с номенклатурой продукции. Наиболее успешно действуют компании, выпускающие продукцию, связанную сбытом и технологией. Однако и специализированная компания может вать неплохие результаты, если ее продукт быстрорастущим спросом и охватывает значительную долю рынка. У компаний с технологически связанной продукцией и компаний, выпускающих несвязанную продукцию, среднее квадратичное отклонение нормы прибыли меньше, так как их рынок диверсифицирован. [c.147]
Однако есть и различия, так как одна компания является специализированной, а другая — диверсифицированной. Сопоставление множества примеров, включая два приве-позволяет прийти к следующим выводам. Исходно решения влияют на номенклатуру произ-1, но последняя оказывает обратное воздействие на [c.313]
Диверсифицированные компании устанавливают цели для отделений. Это выявлено также путем различных почтовых обследований, проведенных в 1982 г. по 102 компаниям, из которых прислали ответы 44, в том числе 17 диверсифицированных компаний, имевших отделения. Среди целей для отделений важнейшими оказались объем продаж (94% ответивших компаний), прибыль (94%), прибыль на единицу объема продаж (59%) и доля на рынке (47%). Темпы роста были несущественны (6%). Важными оказались почти те же цели, что и общекорпоративные у диверсифицированных компаний исключение составляет лишь показатель темпов роста. [c.316]
Для специализированных компаний ключевыми проб-являются конкуренция и капиталовложения, а диверсифицированных — разработка новых и решения, касающиеся номенклатуры [c.316]
Для наукоемких машиностроительных отраслей мощность исследовательских подразделений является ключевым элементом потенциала. Можно выделить две характерные черты исследовательских подразделений японских фирм. Во-первых, даже в диверсифицированных компаниях лаборатории централизованы. Во-вторых, их бюджеты и численность персонала все последние растут. [c.340]
Доля затрат на науку в 102 промышленных компаниях показана в табл. 4.6. В среднем она составляет 1,97% стоимости объема продаж, однако в технологически диверсифицированных компаниях эта доля выше (2,83% для RMT и 2,61% для RT). Это примерно соответствует их стратегиям. [c.341]
Взаимосвязи между стратегией и организационной структурой 102 японских корпораций, изучение которых положено в основу данной книги, представлены в табл. 4.2. В табл. 4.11 показано большое различие в степени распространения структуры с отделениями в Японии и других странах. Доля диверсифицированных компаний в Японии лишь ненамного ниже, а процент оргструктур с отделениями намного ниже, и нет оснований полагать, что эта тенденция претерпит существенные изменения. [c.343]
Общая тенденция в изменении номенклатуры состоит в переходе от профиля однопродуктовой компании к компании с доминирующим продуктом путем добавления новых продуктов и от этой стадии к диверсифицированной компании. Упрощенная модель перехода Скотта2 представлена в табл. 4.3. [c.114]
С другой стороны, у некоторых компаний, выпускающих продукцию, связанную по сбыту и технологии, — Мацусита , Сони и Санъё — объем заграничных инвестиций весьма значителен. Диверсифицированные компании иногда стремятся расширить свои рынки за npei-делами страны, чтобы воспользоваться преимуществами крупномасштабного производства и сбыта. Такое возможно, если продукт конкурентоспособен. [c.123]
Это важный вывод. У диверсифицированной компании есть возможность захватить большую долю рынка (или производства). Хитати , Мацусита , Сони и Кэнон — все являются диверсифицированными компаниями и удерживают значительную долю рынка по каждому продукту. Доля рынка связана с рентабельностью, поэтому захват большой доли рынка является одним из ключевых факторов успеха для диверсифицированных [c.124]
Экспорт может стать заменой диверсификации, поэтому можно предположить, что у специализированной компании отношение экспорта к выпуску достаточно высоко. Однако это предположение не подтверждается фактами. Табл. 4.6 показывает, что у диверсифицированных компаний (RMT и RT) доля экспортной продукции лишь незначительно-выше среднего уровня и что экспорт связан с наукоем-костью. Среди специализированных компаний высока доля экспорта у компаний автомобильной, металлургической и часовой промышленности, а среди диверсифицированных — компаний судостроительной промышленности, про-электробытовых приборов и фотоаппаратуры. [c.125]
Это диверсифицированная компания, выпускающая тех-связанную продукцию. Ассортимент ее про-— от крупного электроэнергетического оборудования до цветных телевизоров и БИС. Продукция иностранных филиалов Хитати составляет всего 5,1% внутреннего объема выпуска, но доля экспортной продукции составила в 1980 г. 25% и во всех ее пяти специализированных отделениях приблизительно одинакова. Уровень вертикальной интеграции у нее выше, чем у других компаний она сама производит свои главные детали и продает свою про-через собственную сбытовую сеть. Однако сбыт по-товаров квазиинтегрирован. Доля компании на рынке по каждой позиции не самая большая, но обычно вторая или третья. Высшее руководство говорит, что из-за диверсификации трудно [c.126]
Среди диверсифицированных компаний наибольшую имеют компании RMT, а наименьшую — группа компаний U. По-видимому, это показывает, что синергия имеет важное значение. Совместное использование исследовательских возможностей и производственных мощностей ведет к выгодам от масштабов производства. Кроме того, совместное использование сбытовой сети, покупателей и потребителей, сбытовых систем и общий образ компании приносят выгоды от масштабов сбыта. Компании с несвязанной продукцией (U) имеют наименьший синергический эффект, поэтому норма прибыли у них самая низкая. Компании с технологически связанной продукцией (RT) и продукцией, связанной сбытом (RM), обладают частичной синергией, поэтому имеют средний уровень прибылп. Таким образом, мы поддерживаем приведенное выше ние 1.2. [c.130]
Диверспфикационная модель больше подходит для ана-взаимосвязк между стратегией и структурой. Органп-характеристики специализированных компаний э, чем у диверсифицированных, этот вопрос рассматривается в следующем разделе и в гл. 10. [c.136]
Мы исследовали разницу в эффективности функционп-в тех случаях, когда стратегия и структура соот-друг другу и когда они рассогласованы . Спе-компания может применять как функ-з, так и дивизиональную структуру, и здесь не проблемы рассогласования . Когда диверсифицированные компании вводят функциональную структуру, то это может восприниматься как рассогласование , поэтому мы исследовали разницу в нормах прибыли диверсифицированных компаний в зависимости от того, являются ли они функционально или дивизионально организованными компаниями. В более ранний период (1962—1972 гг.) в отдаче на инвестиции была (функционально-ди- [c.145]
В специализированной компании цель планирования — выработать стратегию и структуру корпорации, в частности обосновать инвестиционные решения. Для диверсифицированной же компании основной це-является интеграция стратегий отделений. Современ-тенденция состоит, однако, в том, что стратегия корпорации в целом получает больший вес, поэтому указанное [c.314]