Стратегия отделения

Самостоятельность производственных отделений обычно полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как разработка новой продукции, производство и технология, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководство отделений имеет право само вырабатывать стратегию отделения, подчиняясь непосредственно высшему  [c.228]


Стратегия отделения имеет место, когда компания включает несколько видов бизнеса, один из которых работает плохо, поэтому от него приходится отказываться, например продажа деловой единицы или превращение ее отдельно работающую фирму.  [c.75]

Стратегия отделения используется, если компания включает несколько видов бизнеса и один из них работает плохо. Осуществляется продажа этой бизнес-единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.  [c.114]

По сути, конкурентный анализ сводится к поиску ответов на вопросы о том, кто является соперниками СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия отделения в отношении соперничающих фирм, как следует реагировать на стратегии конкурентов.  [c.166]

Стратегия отделения — продажа неэффективных СХЕ. Эту стратегии, также называют стратегией уменьшения в размерах. На прак-  [c.194]

Есть, однако, и несколько различий. В Великобритании более важным считается распределение ресурсов, а в Японии — повышение качества решений. По данным другого обследования, проведенного автором в США, там наиболее важное место принадлежит также объединению стратегий и распределению ресурсов. В США и Великобритании номенклатура продукции более диверсифицирована, масштабы зарубежной активности выше, а организационная структура с отделениями — более популярна. Распределение ресурсов, таким образом, получает больший акцент.  [c.293]


Взаимосвязи между стратегией и организационной структурой 102 японских корпораций, изучение которых положено в основу данной книги, представлены в табл. 4.2. В табл. 4.11 показано большое различие в степени распространения структуры с отделениями в Японии и других странах. Доля диверсифицированных компаний в Японии лишь ненамного ниже, а процент оргструктур с отделениями намного ниже, и нет оснований полагать, что эта тенденция претерпит существенные изменения.  [c.343]

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора 1) как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом 2) как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне 3) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя  [c.340]

Многонациональные компании часто создают громоздкие и дорогие системы контроля своих глобальных операций и координации возникающих при этом разнообразных и зачастую противоречащих друг другу требований. По мере расширения задач координации и контроля, аппарат центральной штаб-квартиры становится все более громоздким и мощным, в то время как руководство отделений в отдельных странах становится просто передаточным звеном товаров и стратегии, разработанной в центре.  [c.414]

Поэтому Пол решил, что часть проблемы заключалась в необходимости направлять и заинтересовывать людей в том, чтобы они оправдывали связываемые с ними ожидания. Он решил применить методику управления по целям, аналогичной той, которую он использовал, когда работал управляющим отделения более крупного банка на востоке страны. По этой системе, специально разработанной для банка, руководители всех уровней должны сначала обсуждать формулируемые ими тактические цели со своим непосредственным начальником, а затем доводить эти цели до сведения подчиненных, которые на основании этого определяют свои цели. Таким образом, обеспечивается координация между действиями, предпринимаемыми на разных уровнях организации. Эта система также побуждает руководителей в какой-то мере принимать участие в совместной со своими подчиненными работе по выработке целей. В планы Пола входило создание таких условий, чтобы те цели, которые ставят перед собой его служащие, соответствовали разработанным им долгосрочным стратегиям. Предполагалось, что руководящие работники периодически должны рассматривать работу организации в отношении выполнения поставленных целей и ежегодно оценивать, как хорошо работали служащие в течение года для достижения этих целей. Увеличение жалованья и продвижение по службе ставятся в зависимость от полученных оценок.  [c.429]


Некоторых может удивить то, что Дженерал Моторс , считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей Дженерал Моторс ) нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах .  [c.575]

Стратегия экономического развития. По материалам общероссийской дискуссии, проведенной Комитетом Государственной Думы по экономической политике и предпринимательству, Отделением экономики РАН, Российским торгово-финансовым союзом и Российским экономическим журналом // Российский экономический журнал.— 2000.— № 7.  [c.293]

Однако региональные отделения Европейского банка развития и реконструкции неохотно дают кредиты текстильным предприятиям, считая эту отрасль довольно рискованной. Естественно, рискованной является не сама отрасль, а именно ситуация на предприятиях отсутствие четкой стратегии, устаревшая организационная структура, отсутствие уверенности в том, что заемные средства будут действительно потрачены на улучшение производства и затем возвращены, а не пойдут на покрытие каких-либо общехозяйственных расходов. Ситуация усугубляется отсутствием на предприятиях бухгалтерского управленческого учета, методы которого позволяют обосновывать бизнес-план, возможность возврата кредита и т.п.  [c.249]

Знаки х , используемые для стратегических показателей, характеризуют величины в расчете на единицу продукции, а знаки X -величины за период. Выбор приоритетов по изделиям осуществляется в зависимости от определения узких мест в соответствии с одним из стратегических показателей суммой покрытия на единицу продукции, если узким местом является спрос на рынке (спрос в количественном выражении) для соответствующего изделия суммой покрытия в процентах от выручки, если узким местом является целевая величина оборота, что может быть вызвано финансовыми проблемами покупателей суммой покрытия за час загрузки узкого места, если узким местом являются производственные мощности, независимо от того, какой причиной это обусловлено - отсутствием работников (узкое место - персонал) или отсутствием оборудования и площадей (узкое место - капитал). Мышление менеджеров при организации центров прибыли всегда ориентировано на рынок. Это означает, что ответственный за результат руководитель продуктовой группы моделирует бизнес-процессы исходя из интересов клиента. Необходимо отметить, что даже при условии полной концентрации усилий на определении собственных целей освоение рынка в соответствующих отделениях может сопровождаться ростом затрат. Прежде всего такая ситуация возникает, если на основе приоритетов по суммам покрытия строится стратегия расширения ассортимента в рамках одной продуктовой группы.  [c.80]

ПРЕДПОСЫЛКИ (важные для достижения прогнозных целей, на которые бизнес-отделение не может оказывать прямого воздействия) А. Относительно постановки целей и стратегий Б. Относительно пятилетних целей (оборот и прибыль)  [c.127]

Компания, ориентированная на конкурентные преимущества, достигаемые в результате сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, она достигает данных результатов в целевом сегменте. Стратегия сегментирования рынка, по существу, есть уклонение от конкуренции с компаниями-лидерами, проводящими стратегии снижения себестоимости или дифференциации продукции путем нахождения такого рыночного сегмента, где конкуренция отсутствует или ее интенсивность невысока. Такие целевые сегменты называются рыночными нишами. Для монопольного использования рыночной ниши необходимо выполнение определенных требований к организации производства и управления компанией, в частности организация структуры управления по товарному или географическому принципам, высокая степень диверсификации производственной деятельности, близкое расположение производственных отделений к потребителям, преимущественно средне- и мелкосерийный типы производства, наличие фирменной (собственной) сети реализации.  [c.155]

Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) - это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания "Дженерал электрик", которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, сбытовые организации) за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. Вслед за "Дженерал электрик" по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования - диверсификация деятельности фирмы.  [c.99]

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.  [c.107]

Принятие стратегических решений методом "снизу вверх" означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.  [c.113]

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие - оперативными подразделениями (производственными отделениями).  [c.113]

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5- 10 лет вперед.  [c.116]

Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию фирмы на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности фирмы. Решения по наиболее важным вопросам, маркетинговой деятельности принимаются высшим звеном управления - советом директоров или правлением при участии соответствующих комитетов разработки политики, планового и др.  [c.170]

В голландской электротехнической компании "Филипс" сочетание отраслевого и регионального принципов очень четко отражается в организационной структуре управления. Это обусловлено, с одной стороны, высокой степенью диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции и, с другой - весьма значительной интернационализацией производственной и сбытовой деятельности (имеются дочерние и ассоциированные компании в 65 странах). Отделения по продукту (их всего 13) осуществляют координацию производственной деятельности и рыночной стратегии во всемирном масштабе в соответствии с закрепленной за ними номенклатурой. Это предполагает установление определенных линий связей с заграничными дочерними компаниями, которым предоставляются независимость и широкая самостоятельность в вопросах оперативного управления. Руководители компании "Филипс", характеризуя ее организационную структуру, говорят, что компания представляет собой "всемирную промышленную федерацию национальных компаний". А это требует использования регионального принципа в управлении.  [c.200]

В вопросах определения технической политики, маркетинговой стратегии, материально-технического обеспечения, обмена знаниями и опытом, а также в вопросах текущего и долгосрочного планирования национальные управления поддерживают тесные связи с функциональными службами отделений по продукту. Промежуточным звеном в осуществлении этих связей являются региональные бюро (их всего 16), которые представляют интересы национальных управлений в закрепленных за ними странах в главном управлении концерна.  [c.201]

Стратегия единой политики. Производственным отделениям предоставляются широкие права в области калькуляции издержек производства как основы цен, в особенности при разработке новой продукции. Они сами могут определять требования к сырью и материалам, закупаемым у внешних контрагентов или получаемым по внутрикорпорационным поставкам, и в своих калькуляциях определять возможный уровень этих цен, расходы на изучение рынка, организацию системы сбыта, рекламу, административные и другие накладные расходы по центру прибыли. При определении предполагаемого уровня цен на новую продукцию в основу кладутся результаты комплексного исследования рынка и перспектив его развития, которые содержатся в программах маркетинга по каждому отдельному продукту или группе товаров, входящих в номенклатуру соответствующего центра прибыли. Предложения относительно уровня цен на новую продукцию представляются высшему руководству фирмы, которое на их основе разрабатывает единые цены на конечную продукцию с учетом таких факторов, как норма прибыли по каждому подразделению и фирме в целом, произведенные затраты на научные исследования и разработки, совершенствование аппарата управления и др.  [c.301]

В других ТНК высшее руководство, оставляя за собой вопросы разработки стратегии и методов установления рыночных цен, предоставляет производственным отделениям, заграничным филиалам и дочерним компаниям, выступающим центрами прибыли, значительную свободу в ценообразовании с учетом страновых различий в издержках производства, требованиях потребителей, рыночного спроса, правительственного регулирования и других факторов.  [c.302]

Основные направления ценовой политики. В зависимости от целей и стратегии, разрабатываемых в производственном отделении, определяются основные направления ценовой политики, а именно ориентация на обеспечение рентабельности производства, на уровень качества товара, на рыночные условия (спрос) и конкуренцию, на сохранение или увеличение рыночной доли, на стабильность, устойчивость цен на очередной плановый период.  [c.302]

В специализированной компании цель планирования — выработать стратегию и структуру корпорации, в частности обосновать инвестиционные решения. Для диверсифицированной же компании основной це-является интеграция стратегий отделений. Современ-тенденция состоит, однако, в том, что стратегия корпорации в целом получает больший вес, поэтому указанное  [c.314]

Главная цель производственной системы Тойоты — выявлять и устранять потери и снижать затраты. Запасы ликвидируются обнаружением и исправлением скрытых причин, которые их порождают. Производство на основе заказов, или ориентация на спрос, а не прогнозное или упреждающее производство, помогает управлять этими условиями. Другая важная с точки зрения операций стратегия — отделение рабочего от станка, предавтоматизация для обеспечения многостаночной работы.  [c.150]

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исс-ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах.  [c.168]

Вследствие изменения системы социальных ценностей у покупателей фирмы Жиллетт руководство фирмы решило, что иметь два самостоятельных отделения (ухода за внешностью и туалетных принадлежностей) больше нет необходимости, и соединило их. Дервин Ф. Филлипс, президент нового объединенного отделения, заявил По мере того, как сближалось понимание и мотивы стремления к прекрасному у мужчин и женщин, многие из нас, здесь в фирме, поняли, что потребности мужчин и женщин в средствах ухода за волосами не так уж и различны . Филлипс таким образом пришел к заключению, что содержания двух самостоятельных отделений чрезмерно дорого и сковывает инициативу фирмы. Так, например, когда была сформулирована стратегия маркетинга средства Ультра Макс , предназначенного как для мужчин, так и для женщин, оба отделения стали яростно конкурировать друг с другом за право его производства. Эта постоянная внутренняя борьба и наличие дублирующих структур приводило к тому, что оба этих отделения, по мнению руководства фирмы, впали в состояние летаргии6.  [c.404]

Этот менеджер1 был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше, чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасности, с ограничением права на увольнение, с забастовками и т.п. Рабочие при перкой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом, из-за решения этого менеджера об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плаке менеджер и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе.  [c.405]

В результате этого у него не хватило энергии довести до конца свой первоначальный переворот путем создания должной организации. Руководство работой Шелл осуществлялось невероятно дилетантскими методами она не имела даже собственного персонала и работала как отделение первоначального торгового концерна М. Сэмюэль энд компани с его морскими ракушками и всем остальным. Эта слабость в центре отражалась на стратегии компании Шелл во всем мире. На протяжении 90-х годов прошлого века она, несмотря на рост ее доходов, по-прежнему почти целиком зависела в отношении поставок нефти от контракта с Ротшильдами.  [c.92]

Дивизионалъная структура может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. При такой структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта. Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры достаточно отчетливо прослеживается с повышением уровня диверсификации производства. Принципиальная схема дивизиональной структуры управления приведена на рис. 7.4. Производственные подразделения компании получают определенную самостоятельность. При этом стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика входят в компетенцию высшего звена управления. Главную роль в подобных структурах играют управляющие, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Образование дивизионов, как правило, производится по одному из критериев по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая специализация, по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация, по обслуживаемым территориям -региональная специализация.  [c.89]

Например, практически во всех крупных компаниях среди функциональных комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, НИОКР, организации производства, финансирования, а также производственных отделений по соответствующим направлениям деятельности фирмы. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и решает вопросы технической политики, несет ответственность за проведение единой стратегии фирмы в области нововведений.  [c.90]

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" НО производственных отделений объединены в 37 СЦХ.  [c.115]