Первый шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу. [c.240]
Рыночный последователь — организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера — обычно при меньших уровнях инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами. [c.242]
Мы уже отмечали важность занятия компанией определенной позиции относительно конкурентов рыночного лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя рыночной ниши. [c.266]
В сформировавшихся отраслях промышленности требуется решить, будет ли организация осуществлять стратегию рыночного лидера, претендента на лидерство, рыночного последователя или обслуживания рыночной ниши. Компании-лидеры должны установить, уделять ли основное внимание расширению совокупного объема рынка, защите своей доли рынка или ее увеличению. Компании-претенденты на лидерство принимают решение о том, кому они будут бросать вызов лидерам рынка, другим фирмам, сравнимым с ними по размеру, или более мелким фирмам. Компании-последователи выбирают, за кем они будут следовать и на каком расстоянии. Компания, ориентированная на обслуживание рыночной ниши, определяет основу стратегии занятия ниши. Ключевая идея для занятия ниши — специализация. Организации необходимо иметь навыки и ресурсы, для того чтобы успешно удовлетворять специфические требования ниши и защищать свое положение от основных конкурентов. Ниша должна быть достаточно велика, должна иметь потенциал роста и не представлять интереса для основных конкурентов. Стратегия одновременного обслуживания нескольких ниш является наиболее эффективной и самой безопасной стратегией для мно- [c.379]
Стратегия следования за лидером. Этот стратегический подход включает использование стратегических приемов для стимулирования догоняющих конкурентов к тому, чтобы они вели себя как удовлетворенные последователи, а не как агрессивные соперники. Рыночный лидер спокойно играет в свою конкурентную игру, когда более мелкие конкуренты раскачивают лодку снижениями цен или готовятся к новым рыночным атакам, непосредственно угрожающим их же позициям. Конкретная реакция лидера может представлять собой быстрое установление таких же или даже более низких цен, чем у конкурентов, использование массированных рекламных кампаний, направленных против попыток конкурентов увеличить свою долю рынка, или предложение лучших условий главным потребителям фирм-конкурентов. Лидеры могут также усердно привлекать к себе дистрибьюторов, склоняя их к отказу от работы с продукцией конкурентов, предоставлять продавцам документальную информацию о недостатках продукции конкурентов или стараться заполнить вакансии в своей компании, сделав привлекательные предложения лучшим работникам компаний-конкурентов, ведущих себя неподобающим образом. Когда лидер последовательно отвечает на любые агрессивные действия, проводя жесткую карательную политику, он посылает ясные сигналы о том, что атаки на позиции лидера получат твердый отпор и, скорее всего, не приведут к желаемым результатам. Однако лидеры, реализующие этот стратегический подход, должны сами решать, когда следует вступить в борьбу. Может оказаться стратегически более полезным занять позицию невмешательства и не реагировать на то, как мелкие конкуренты нападают на потребительские базы друг друга, не оказывая никакого влияния на ваше положение. [c.231]
Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно также использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает организация. [c.208]
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей. Таким образом осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 18). [c.79]
Рис. 12.7 показывает, как доминирующая на рынке фирма устанавливает свою цену. Здесь D означает кривую рыночного спроса, SF — кривую предложения (т. е. кривую совокупных предельных издержек) последователей . Лидер должен определить свою кривую спроса DL. Как показано на рисунке, это делается за счет вычисления разности между рыночным спросом и предложением последователей . Например, при цене PI предложение последователей равно рыночному спросу, и лидер по [c.360]
Роль в конкуренции Лидер рынка Претендент на лидерство (предприятие с сильной конкурентной Последователь (ведомый, предприятие со слабой Занявший рыночную нишу и избегающий конкуренции [c.288]
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 3.5 [13, с. 32]. [c.89]
Ранние последователи. В эту категорию попадают осмотрительные люди, не слишком склонные к авантюрам. Им необходимо знать кого-то, уже рискнувшего купить новинку, но они быстро следуют за лидером. Как и новаторы, люди этой группы уверены в себе и не стеснены в средствах. Они могут позволить себе купить продукт, еще не завоевавший признание на рынке. Эти люди, вместе с новаторами, являются лидерами мнений в своей сфере и оказывают сильное влияние на отношение к новому продукту всех остальных. Таким образом, именно они определяют успех продукта группа ранних последователей фильтрует продукты, принятые новаторами, и популяризирует их среди большинства рыночных покупателей. [c.138]
По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка СБЕ к доле компании-лидера), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси нанесены в относительном масштабе. Средняя точка соответствует 1,0, что означает равенство рыночных долей СБЕ и ее основного конкурента относительная доля, равная 0,1, означает, что объем продаж СБЕ составляет лишь 10% объема продаж крупнейшего конкурента точка, соответствующая 2, означает, что СБЕ является лидером рынка, имеющим двукратное превосходство над ближайшим последователем. Считается, что высокая доля рынка, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из кривой опыта, основное допущение которой состоит в том, что у компаний, имеющих больший кумулятивный опыт производства, — наименьший уровень издержек на единицу продукции, благодаря накопленным знаниям и возможностям внедрять новейшие технологии. Издержки могут быть снижены и за счет экономии при закупках комплектующих, в процессе производства товара, а также благодаря грамотному маркетингу. Во-вторых, преимущество обладания крупной долей рынка состоит в том, что высокая популярность продукции компании создает основу для заключения выгодных соглашений с покупателями, что в потенциале означает рост прибыли. Известно немало работ, подтверждающих связь между долей рынка и уровнем прибыльности компаний. Наиболее известным из них является Р/М5-исследова-ние, в ходе которого были проанализированы свыше 3000 СБЕ более чем 450 компаний. Оно показало, что разница в 1% доли рынка соответствует разнице в показателях нормы возврата инвестиций до вычета налогов примерно в 5%.7 [c.149]
МЕНЬШЕЕ ЧИСЛО ГЛАВ десятое издание сокращено с 24 до 22 глав посредством комбинации тем, которые естественным образом примыкают одна к другой. В гл. 8 рассматриваются все аспекты конкуренции, включая материалы по рыночной стратегии лидеров, претендентов на лидерство, обитателей ниш и последователей. Новая редакция гл. 10 включает в себя анализ дифференцирования и позиционирования рыночного предложения на протяжении всего жизненного цикла товара. [c.21]
После того как продукт представлен рынку, необходимо задуматься о модификации маркетинговой стратегии применительно к различным этапам его жизненного цикла стадиям выведения на рынок, роста, зрелости и упадка (см. гл. 10). В дальнейшем выбор стратегии зависит от рыночных позиций компании положения лидера, претендента на лидерство, последователя (см. гл. 8). И наконец, маркетинговая стратегия должна учитывать перспективы изменения глобальных возможностей (см. гл. 12). [c.110]
Выбор позиции лидеры, претенденты на лидерство, последователи и обитатели рыночных ниш [c.235]
Альтернатива положению последователя на крупном рынке — лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. [c.264]
Рассмотрим упрощенную модель, предполагая, что фирма-последователь не знает функции спроса, но знает, во-первых, что этой информацией обладает фирма- лидер во-вторых, что фирма-лидер при установлении цены будет учитывать реакцию фирмы-последователя. Это дает возможность фирме-последователю судить о рыночных условиях (в частности о функции спроса) на основе действий фирмы- лидера, если она не может этого сделать непосредственно. [c.154]
Компании-преследователи занимают более слабые позиции, чем лидеры отрасли. Некоторые из них — это энергичные рыночные бойцы, проводящие наступательные стратегии, направленные на завоевание рыночной доли и укрепление конкурентных позиций. Другие ведут себя как удовлетворенные своим положением последователи, получающие хорошие прибыли и желающие только сохранить свои позиции. Перед компаниями-последователями не стоят острые стратегические проблемы, за исключением одной Какие стратегические изменения намерены осуществить лидеры и что следует нам сделать, чтобы продолжать следовать за ними [c.232]
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. [c.190]
По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка СБЕ к доле крупнейшего конкурента), которая используется в качестве переменной, описывающей относительную конкурентоспособность. Отметки на этой оси нанесены относительно средней точки, значение которой принято равным 1,0, что означает равенство рыночных долей СБЕ и ее основного конкурента. Относительная доля, равная 0,1, означает, что объем продаж СБЕ составляет лишь 10% от объема продаж лидера точка, соответствующая 2, означает, что СБЕ является лидером рынка, имеющим двукратное превосходство над ближайшим последователем. [c.147]
Как же на практике формируется цена, соответствующая пассивной конкуренции или равновесию Курно Ввиду того, что явные соглашения о ценах запрещены законом, олигополии часто ищут пути к скрытому ценовому сотрудничеству. Проблема решается, как правило, с помощью лидерства в ценообразовании, при котором фирме — ценовому лидеру с согласия остальных олигополии отводится ведущая роль в установлении отраслевых цен. Все фирмы отрасли следуют за ценовым лидером, оставляя свои цены неизменными до тех пор, пока лидер не объявит о новом изменении цен. А какую цену назначит лидер Это зависит от множества факторов от решений фирм-последователей ограничивать либо расширять производство, сохраняя или изменяя свои доли рынка, от точности анализа рыночной конъюнктуры ценовым лидером, от общей макроэкономической динамики и т. д. Между тем замечено, что в отраслях, имеющих ценовых лидеров, цены имеют тенденцию сохраняться на постоянном уровне в течение относительно длительных периодов, причем эти цены могут быть индифферентны к изменениям спроса и издержек. [c.322]
Направления выбора инновационной стратегии с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т. д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 10) [13]. [c.52]
Рассмотрим рынок, на котором действуют рыночные лидеры (крупные фирмы) и последователи (малые фирмы). Кто из них больше расположен вкладывать средства в НИОКР Способствуют НИОКР нивелированию разницы между фирмами (малые компании нагоняют крупные) или, наоборот, увеличивают влияние последних, в результате чего лидеры только укрепляют свои позиции [c.297]
КОМУ. В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодные и свои основные усилия по стимулированию сбыта сосредоточить на них. При этом вероятно, что, воспользовавшись данными испытаний новинки в рыночных условиях, фирма уже составила для себя профили первостепенных по значимости сегментов рынка. В идеале первостепенные сегменты рынка товара широкого потребления должны обладать четырьмя характеристиками5 1) состоять из ранних последователей, 2) эти ранние последователи должны быть активными потребителями, 3) они должны быть лидерами мнений и благоприятно отзываться о товаре, 4) они должны быть доступны для охвата при небольших затратах. [c.339]
На рынке олигополии фирмы могут выбирать объемы выпуска, взаимодействуя по Курно или по Стакельбергу. Однако вариант сговора предпочтительнее для последователя, и ему будет выгодно уговорить лидера пойти на компромисс. Если же фирмы, имеющие одинаковые удельные затраты выпуска, попытаются конкурировать на рынке олигополии, выбирая цену, а не выпуск, то они столкнутся с парадоксом Бертрана. Он гласит, что фирма, устанавливая цену выше предельных затрат на производство и реализацию, привлекает на рынок новых конкурентов. Ее рыночная власть, в результате, стремится к нулю. [c.311]
Маркетинговые стратегии лидера, претендента на лидера, нишера и последователя требуют разных реакций фирмы на конкурентную борьбу и рыночный спрос и предлагают различную степень охвата целевого рынка и мер комплекса маркетинга товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. [c.118]
Стратегия следования за лидером. Компании-последователи сознательно отказываются от обязывающих стратегических действий и агрессивных попыток отобрать потребителей у лидеров. Следующие за лидерами компании предпочитают использовать такие подходы, которые не провоцировали бы лидеров на ответные действия, и часто выбирают стратегии концентрации и дифференциации, оставаясь вдали от столбовых дорог, по которым идут лидеры. Они реагируют и отвечают, но не проявляют инициативы и не атакуют, предпочитают оборону нападению и редко выходят из тех диапазонов цен, которые установили лидеры. Компания Union amp (бумажная продукция) является успешно работающим последователем, сознательно концентрирующим свои усилия на определенной продукции и ее использовании особыми потребительскими группами, на научных исследованиях и разработках, на прибылях, а не на рыночной доле, и на осторожном, но эффективном управлении. [c.234]