Воздействие на планы повышения квалификации и продвижения по службе управленческого персонала. Во многих случаях в задачи комиссии по оплате труда входит оценка профессионального и карьерного роста отдельных менеджеров в частности это относится непосредственно к исполнительному директору и ко всем тол-менеджерам. Комиссии по оплате труда проще выполнять эту функцию, если на нее возложены обязанности по оценке индивидуальной деятельности топ-менеджеров. Наличие свежей информации о достижениях и неудачах топ-менеджеров, их образовании и подготовке очень помогает в планировании их карьерного роста. [c.348]
Хотя деловая среда в США всегда отличалась высоким уровнем конкуренции, но в последние годы ситуация усугубилась это проявилось в сокращении сроков разработки новых продуктов, сокращении запасов на складах, более гибком и быстром реагировании компаний на запросы потребителей. Эти факторы способствовали резкому повышению роли человеческого фактора в успехе компании. Инновации создаются людьми, а конкуренция за лидерство по качеству отличается особой остротой. В связи с этим давление деловой среды на топ-менеджеров все время возрастает им приходится оперативно решать текущие проблемы, одновременно не упуская из виду стратегические цели деятельности. Лишь таким образом компания может завоевать лидирующие позиции по качеству продукции. Все это не могло не сказаться на содержании и порядке разработки моделей оплаты труда топ-менеджеров. Они также приобретают инновационный характер, однако при этом по-прежнему должны удовлетворять требованиям акционеров. И все эти задачи возлагаются на комиссии по оплате труда. [c.346]
Главная задача деятельности комиссии по оплате труда состоит в том, чтобы обеспечить реализацию стратегии оплаты труда компании. Хотя их задачи и функции иногда различаются, можно выделить характерные практически для всех комиссий. [c.347]
I. Разработка положения о собственной деятельности. Чтобы определить первостепенные цели и задачи работы комиссии, необходимо выработать совместное с исполнительным директором видение смысла ее деятельности. Если это делается в ходе открытого диалога, то все заинтересованные стороны будут чувствовать себя спокойно и уверенно это особенно важно, если де ло касается таких щекотливых вопросов, как система премирования топ менеджеров. Комиссия по оплате труда обычно тесно сотрудничает с юристами, представляющими интересы компании, чтобы удостовериться в том, что положение о ее деятельности согласуется с уставом компании и юридическими нормами, законодательными актами по поводу ценных бу маг и вообще законодательством страны. Во врезке представлено типовое положение о комиссии по оплате труда. [c.349]
Слишком часто компании разрабатывают свою стратегию оплаты труда исключительно под давлением внешних обстоятельств. Но стратегия оплаты труда должна отражать корпоративные ценности не в меньшей степени, чем условия внешней деловой среды. По этой причине члены комиссии по оплате труда должны хорошо знать корпоративную культуру и принятый в компании управленческий стиль. При этом совсем не обязательно считать его единственно правильным и возможным. Тем не менее очень важно глубоко понимать деловую стратегию компании и причины выбора тех или иных форм и моделей оплаты труда. Члены комиссии также должны хорошо понимать собственные задачи и роль в администрировании оплаты труда, особенности рыночной ситуации, в которой действует компания. [c.352]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Сравнительный анализ показателей деятельности компании это непрерывное сопоставление результатов деятельности компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов. Он помогает выявить новые плодотворные идеи, подходы, методики, способные улучшить модель оплаты труда компании, определить ее сильные и слабые стороны по сравнению с типичными подходами, применяемыми в отрасли. Это особенно важно, если ставится задача "переманить" топ-менеджера из другой компании, закрепить лучших работников в компании и мотивировать их для достижения определенных целей. Кроме того, сравнительный анализ напоминает топ-менеджерам и членам комиссии по оплате труда, что деятельность компании и их собственная деятельность оцениваются не вообще, а по сравнению с достижениями других. Анализ остается самым эффективным инструментом планирования при условии, что группа компаний для сравнения выбрана обоснованно и информация о них достоверна и своевременно получена. [c.353]
В задачи комиссии входят организация работы по внедрению коллективного подряда в цехах, на участках и в отделах предприятия формирование временных творческих коллективов для разработки необходимой нормативно-методической документации проведение соответствующей организационно-методической работы организация экономической учебы кадров по вопросам, связанным с особенностями подряда, нормированием и оплатой труда в данных условиях, и др. [c.18]
ГОСУДАРСТВЕННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ РФ — совокупность органов гос., законодательной, исполнительной и судебной власти и управления, централизованно регулирующих основные соц.-экон. отношения в стране, а также методы управления и механизм их использования. Ее задачи принятие законов, контроль за их исполнением, выработка и реализация политики и рекомендаций в области соц.-трудо-вых отношений в стране, охватывающих вопросы оплаты и мотивации труда, регулирования занятости и миграции населения, трудового законодательства, уровня жизни и условий труда, организации труда и конфликтных ситуаций и т.д. В условиях рыночной экономики гос. регулирование соц.-экон. отношений носит ограниченный характер и, как свидетельствует опыт разных стран, касается вопросов трудового законодательства, занятости, оценки уровня жизни и некоторых др. Роль трех ветвей власти в управлении трудовыми ресурсами различна. Законодательная власть осуществляет принятие законов, содержащих обязательные правила поведения, в т.ч. в области соц.-трудовых отношений. Она представлена Федеральным Собранием в лице двух палат — Совета Федерации и Гос. Думы. Федеральные законы в области трудового законодательства принимаются Гос. Думой. Совет Федерации также обладает правами по участию в законодательной деятельности, но они имеют иной характер, чем у Гос. Думы. Совет Федерации не наделен правами принимать законы, но он одобряет или отклоняет федеральные законы, принятые Гос. Думой. Значительную роль в осуществлении парламентского контроля играют комитеты палат. Комитеты и комиссии палат — органы, способствующие эффективной деятельности парламента, [c.52]
Задачей комиссии является привлечение рабочих, колхозников, ИТР и служащих к разработке и осуществлению мер по улучшению нормирования к оплаты труда, материального поощре.-гя работников за рост производительности труде, экономию всех видов ресурсов к повыше- [c.111]
С этой целью совместно с Правовым управлением подготовлен и разослан в адрес предприятий "Примерный устав ООО". Проекты уставов уже дважды проходили экспертизу в подразделениях администрации ОАО "Газпром", в т.ч. и в Управлении по нормированию и оплаты труда. Однако их утверждение до настоящего время задерживается из-за возникших сложностей с определением (наделением) обществ уставного капитала. В начале декабря 1998 г. на специально созданной комиссии Газпрома, возглавляемой Членом Правления В.Г.Подюком был рассмотрен комплекс вопросов, возникающих при определении уставного капитала на примере отдельных предприятий (Ямбурггаздобыча и Надымгазпром). Одновременно Председателем комиссии поставлена задача провести дополнительные [c.40]
Хорошие результаты достигнуты в Производственном объединении Полимир , где проведена большая подготовительная и организаторская работа по внедрению опыта ВАЗа. Для руководства работой по переходу на систему ВАЗа объединением была создана комиссия во главе с директором. Был утвержден план-график подготовительной работы, на основании которого составлен перечень организационно-технических мероприятий по переводу подразделений и служб на систему ВАЗа. Основными направлениями совершенствования управления производством стали централизация и специализация ремонтных работ, внедрение сетевых графиков проведения капитального ремонта оборудования, что позволило значительно повысить качество ремонта и увеличить межремонтный срок службы оборудования. Кроме того, была упорядочена вся система управления производственным объединением, перераспределены функции и задачи структурных подразделений. Все это наряду с широким внедрением бригадной формы организации труда, совершенствованием системы нормирования труда, внедрением новой формы оплаты и стимулирования труда положительно сказалось на деятельности предприятия. На протяжении ряда лет объединению неоднократно присуждались призовые места во Всесоюзном социалистическом соревновании. [c.108]
Смотреть страницы где упоминается термин Задачи комиссии по оплате труда
: [c.400] [c.64] [c.300] [c.407]Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Задачи комиссии по оплате труда