Закон о промежуточных санкциях действует не для всех видов неприбыльных организаций. В частности, он не распространяется на частные фонды, не освобождаемые от налогов в соответствии с 501 (с)(3) и 501 (с)(4) Налогового кодекса. Для них существуют другие законодательные нормы аналогичного содержания. Неправомочные лица не могут принимать участия в решениях, касающихся их интересов, а оплата их труда должна быть обоснованной. Хотя развернутое обсуждение законодательства в этой области выходит за рамки этой главы, члены совета директоров или комиссии по оплате труда должны придерживаться духа, если не буквы Закона о промежуточных санкциях. Хотя частные фонды не могут воспользоваться преимуществами опровержимой презумпции обоснованности выплат, но соблюдение необходимых для нее условий обеспечивает им существенную защиту от возможных претензий. [c.165]
Трудно рассчитываемые или требующие многочисленных корректировок показатели вызывают затруднения при оценке и могут вызвать дискуссии относительно суммы причитающейся премии. Перед началом каждого хозяйственного года организация письменно фиксирует цели, показатели и методику их расчета для использования в системе материального поощрения сотрудников. Этот документ подлежит одобрению комиссией по оплате труда или советом директоров. [c.170]
Оценивая результаты деятельности компании, комиссии по оплате труда всегда испытывали сложности с теми показателями, которые не входят в состав финансовой отчетности. Однако времена меняются, и эти показатели получают все большее распространение. Сейчас многие компании используют сбалансированные системы показателей, чтобы на единой методологической основе оценить результаты деятельности компании в целом, отдельных хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников. Концепция сбалансированной системы показателей основана на том, что успешное выполнение нефинансовых показателей сегодня ведет к блестящим финансовым результатам завтра. Поэтому нефинансовые показатели заслуживают не меньшего внимания и требуют такого же постоянного контроля, как и финансовые. Их необходимо включать и в методику оценки результатов труда для премирования, иначе она не сможет служить эффективным инструментом мобилизации усилий коллектива в нужном направлении. Например, разработка новых видов изделий часто имеет решающее значение для обеспечения роста объема продаж в будущем. Более подробный анализ использования концепции сбалансированной системы показателей в программах премирования приведен в главе 3. [c.183]
С нашей точки зрения, эту проблему можно решить, перейдя от долгосрочных целей в абсолютной оценке к относительным показателям. Это соответствует стремлению большинства комиссий по оплате труда скачала убедиться в том, что компания значительно укрепляет свои конкурентные позиции на рынке, а уже потом проводить крупные выплаты управленческому персоналу. [c.267]
Полномочия в принятии решений о премиальных выплатах. Необходимо определить, кто ответствен за принятие решений о размере и порядке выплаты премий комиссия по оплате труда, совет директоров и/или исполнительный директор. [c.273]
Вместо простого информирования заинтересованных лиц о новой программе долгосрочного премирования, компания решила использовать эту ситуацию как повод для более широкого обсуждения роли топ-менеджеров и стратегии оплаты их труда. В частности, пропагандистская кампания основывалась на тезисах о ценности топ-менеджеров для компании, их решающей роли в проведении успешных преобразований. Пропаганда исходила также из того факта, что, по сути, топ-менеджеры— такие же акционеры, как и все другие, поэтому их интересы совпадают с интересами всех остальных акционеров. Она стала эффективным средством информирования совета директоров и комиссии по оплате труда о принятой программе долгосрочного премирования. [c.300]
В процессе согласования программ и условии выплаты выходных пособий, описанных в этой главе (особенно если они касаются топ-менеджеров), исполнительный директор и его заместители играют роль наблюдателей. Комиссия по оплате труда может пригласить консультантов со стороны, чтобы те предоставили информацию об имеющейся рыночной практике для оценки обоснованности предлагаемых вы плат. Консультанты часто дают полезные рекомендации на основе имеющего у них опыта реализации таких программ в других компаниях. Очень полезно также привлечь грамотного юриста, имеющего опыт ведения аналогичных дел он поможет юридически безупречно сформулировать соглашение и избежать недоразумений. [c.324]
Исполнительные директора после выхода в отставку часто продолжают работать в комиссии по оплате труда при совете директоров. Это позволяет использовать их опыт в выборе оптимального варианта оплаты труда действующего исполнительного директора. К тому же они сохраняют некоторое влияние на собственные отсроченные выплаты (в виде акций, опционов и т.п.), имея возможность выбрать наиболее удачный момент для их продажи, дарения и т.п. Они также достаточно либерально относятся к различным изменениям в системах оплаты труда директора и тол-менеджеров без согласия акционеров. Совет директоров, опираясь на рекомендации комиссии, может чаще и радикальнее изменять условия оплаты топ-менеджеров, не беспокоясь при этом о согласии акционеров. [c.328]
Премии за участие в работе комиссий и комитетов, среднее количество собраний наиболее распространенных комиссии (ревизионная комиссия, комиссия по оплате труда) в год. [c.337]
Роль и функции комиссии по оплате труда [c.346]
Комиссия по оплате труда играет большую роль в организации оплаты труда топ-менеджеров и считается ключевой структурой при ее разработке. В этой главе мы обсудим роль и структуру комиссий по оплате труда в успешно действующих компаниях, проанализируем те факторы, которые привели к резкому изменению их значения и функций в последние годы, а также условия, необходимые для их эффективной деятельности. [c.346]
Хотя деловая среда в США всегда отличалась высоким уровнем конкуренции, но в последние годы ситуация усугубилась это проявилось в сокращении сроков разработки новых продуктов, сокращении запасов на складах, более гибком и быстром реагировании компаний на запросы потребителей. Эти факторы способствовали резкому повышению роли человеческого фактора в успехе компании. Инновации создаются людьми, а конкуренция за лидерство по качеству отличается особой остротой. В связи с этим давление деловой среды на топ-менеджеров все время возрастает им приходится оперативно решать текущие проблемы, одновременно не упуская из виду стратегические цели деятельности. Лишь таким образом компания может завоевать лидирующие позиции по качеству продукции. Все это не могло не сказаться на содержании и порядке разработки моделей оплаты труда топ-менеджеров. Они также приобретают инновационный характер, однако при этом по-прежнему должны удовлетворять требованиям акционеров. И все эти задачи возлагаются на комиссии по оплате труда. [c.346]
Комиссии по оплате труда получили широкое распространение в 1970 х годах, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам (SE ) установила, что некоторые про граммы предоставления опционов топ-менеджерам подлежат льготному налогообложению, при условии получения одобрения "независимых и незаинтересованных" членов совета директоров или комиссий, созданных под его эгидой. В 1993 году SE ввела правила раскрытия информации в Заявлении о передаче доверенности о заработной плате топ-менеджеров вообще и исполнительного директора в частности. Комиссии по оплате труда при совете директоров вменялось в обязанность готовить письменный отчет по этому вопросу, а ее значимость в глазах акционеров и работников резко возросла. В отчете необходимо было раскрыть информацию не только о размерах выплат, но и о достигнутых финансовых показателях и стратегиях, лежащих в основе действий топ-менеджеров. Таким образом, повышались требования обоснованности и рациональности к модели оплаты их труда. [c.347]
Сейчас объем работы и ответственность комиссий по оплате труда возрастают в невиданной раньше степени. [c.347]
Задачи комиссии по оплате труда [c.347]
Главная задача деятельности комиссии по оплате труда состоит в том, чтобы обеспечить реализацию стратегии оплаты труда компании. Хотя их задачи и функции иногда различаются, можно выделить характерные практически для всех комиссий. [c.347]
Разработка политики оплаты труда персонала. Эта функция включает в себя разработку и внедрение отдельных премиальных программ, обеспечивающих реализацию деловой стратегии компании. Чтобы выплаты по этим программам подпадали под льготное налогообложение, их должны одобрить все члены совета директоров или комиссии по оплате труда. [c.347]
Глава 17. Роль и функции комиссии по оплате труда [c.348]
Воздействие на планы повышения квалификации и продвижения по службе управленческого персонала. Во многих случаях в задачи комиссии по оплате труда входит оценка профессионального и карьерного роста отдельных менеджеров в частности это относится непосредственно к исполнительному директору и ко всем тол-менеджерам. Комиссии по оплате труда проще выполнять эту функцию, если на нее возложены обязанности по оценке индивидуальной деятельности топ-менеджеров. Наличие свежей информации о достижениях и неудачах топ-менеджеров, их образовании и подготовке очень помогает в планировании их карьерного роста. [c.348]
Разработка предложений по оплате труда членов совета директоров. При определении оплаты труда членов совета директоров чаще всего используются те же самые методы оценки их деятельности и формы оплаты труда, что и для топ-менеджеров. Особую щепетильность члены комиссии должны проявлять при решении вопроса о своей собственной заработной плате. Такое решение подкрепляется сравнительным анализом оплаты труда членов аналогичных комиссий в других компаниях. Зачастую комиссии по оплате труда привлекают внешних консультантов для беспристрастной оценки. [c.348]
Организация проведения анализа и администрирования оплаты труда в разных компаниях отличается большим разнообразием в частности это зависит от корпоративной культуры, стиля работы комиссии по оплате труда, характера взаимоотношений членов совета директоров с топ-менеджера ми и друг с другом. Например, в компании, достигшей в своем развитии этапа зрелости, с развитой системой внутрикорпоративных коммуникаций, реже возникает необходимость радикально изменять систему оплаты труда. Если же компания действует в динамичной рыночной среде, то комиссия по оплате труда вынуждена работать гораздо более активно такие компании чаще участвуют в слияниях, приобретают другие компании или проводят другие формы реорганизации. Иногда изменения в системе оплаты труда инициируют вновь вошедшие в состав совета директоров члены, вновь назначенный исполнительный директор или топ-менеджер. Например, если после слияния назначается новый исполнительный директор, то комиссия по оплате труда старается собрать дополнительную информацию о возможных переменах, привлечь внешних консультантов и т.п. [c.349]
Любая комиссия по оплате труда, как правило, начинает свою деятельность со следующих шагов. [c.349]
I. Разработка положения о собственной деятельности. Чтобы определить первостепенные цели и задачи работы комиссии, необходимо выработать совместное с исполнительным директором видение смысла ее деятельности. Если это делается в ходе открытого диалога, то все заинтересованные стороны будут чувствовать себя спокойно и уверенно это особенно важно, если де ло касается таких щекотливых вопросов, как система премирования топ менеджеров. Комиссия по оплате труда обычно тесно сотрудничает с юристами, представляющими интересы компании, чтобы удостовериться в том, что положение о ее деятельности согласуется с уставом компании и юридическими нормами, законодательными актами по поводу ценных бу маг и вообще законодательством страны. Во врезке представлено типовое положение о комиссии по оплате труда. [c.349]
Комиссия по оплате труда (далее — Комиссия) состоит не менее чем из трех и не более чем из шести членов совета директоров, не являющихся сотрудниками компании. Один из членов Комиссии избирается на должность ее председателя Члены и председатель Комиссии ежегодно избираются советом директоров. [c.349]
Слишком часто компании разрабатывают свою стратегию оплаты труда исключительно под давлением внешних обстоятельств. Но стратегия оплаты труда должна отражать корпоративные ценности не в меньшей степени, чем условия внешней деловой среды. По этой причине члены комиссии по оплате труда должны хорошо знать корпоративную культуру и принятый в компании управленческий стиль. При этом совсем не обязательно считать его единственно правильным и возможным. Тем не менее очень важно глубоко понимать деловую стратегию компании и причины выбора тех или иных форм и моделей оплаты труда. Члены комиссии также должны хорошо понимать собственные задачи и роль в администрировании оплаты труда, особенности рыночной ситуации, в которой действует компания. [c.352]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Сравнительный анализ в практике деятельности комиссии по оплате труда 353 [c.353]
Сравнительный анализ показателей деятельности компании это непрерывное сопоставление результатов деятельности компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов. Он помогает выявить новые плодотворные идеи, подходы, методики, способные улучшить модель оплаты труда компании, определить ее сильные и слабые стороны по сравнению с типичными подходами, применяемыми в отрасли. Это особенно важно, если ставится задача "переманить" топ-менеджера из другой компании, закрепить лучших работников в компании и мотивировать их для достижения определенных целей. Кроме того, сравнительный анализ напоминает топ-менеджерам и членам комиссии по оплате труда, что деятельность компании и их собственная деятельность оцениваются не вообще, а по сравнению с достижениями других. Анализ остается самым эффективным инструментом планирования при условии, что группа компаний для сравнения выбрана обоснованно и информация о них достоверна и своевременно получена. [c.353]
Очень часто компании используют один и тот же набор традиционных показателей на все случаи жизни — для оценки выполнения плановых заданий, для сопоставления с конкурентами или для сравнения данных в исторической перспективе. Поскольку комиссия по оплате труда заинтересована в результатах сравнительного анализа, ее члены должны проконтролировать, чтобы в состав анализируемых показателей вошли и те, по которым оценивается деятельность отдельных категорий работников для определения сумм премиальных выплат, основной ставки и т.п. Необходимо также убедиться в том, что в поле зрения аналитиков попала взаимосвязь между оплатой труда и результатами деятельности компании. При всех своих достоинствах сравнительный анализ имеет определенные ограничения. Например, в нем не учитываются такие особенности, как фаза жизненного цикла компании, отличия ее деловой стратегии от стратегий конкурентов и т.п. [c.354]
Комиссия по оплате труда определяет, какие факторы остаются решающими для развития моделей оплаты труда в данной отрасли или на данном рынке. Во многих отраслях применяются уникальные, только для них характерные показатели деятельности. Например, компании, производящие так называемые "биржевые товары", очень сильно зависят от сезонных колебаний цен на эти товары. По этой причине показатель чистой прибыли не всегда адекватно отражает эффективность деятельности компании за короткий промежуток времени. В данном случае более обоснованно использовать какой-либо показатель производительности труда или эффективности операционной деятельности. [c.354]
Сравнительный анализ моделей оплаты труда позволяет членам комиссии по оплате труда с новой точки зрения оценить их конкурентоспособность и адекватность. Можно использовать его и для оценки отдельных элементов моделей, в частности программ премирования, льгот и привилегий, изучения их влияния на поведение работников и на их мотивацию. [c.354]
С течением времени в деловой среде все шире распространяется убеждение, что комиссия по оплате труда отвечает за установление непосредственной зависимости между доходами топ-менеджеров и создаваемой для акционеров ценностью. Акционеры полагаются на управленческий персонал компании в деле приумножения вложенного капитала и его сохранности в долгосрочной перспективе. Учитывая эти требования, комиссия по оплате труда должна проанализировать различные варианты привязки доходов менеджеров к создаваемой для акционеров ценности. В частности, ей придется найти оптимальное сочетание относительно независимых от результатов деятельности и выгодных для топ-менеджеров элементов (основной оклад, привилегии и льготы) и элементов, зависящих от результатов деятельности и поэтому выгодных акционерам (ежегодные премии, премии по долгосрочным программам). [c.355]
Члены комиссии по оплате труда и топ-менеджеры компании, несомненно, глубже, чем кто-либо, разбираются в особенностях деятельности компании, ее организационной структуре, деловой стратегии, сильных и слабых сторонах. Эти знания необходимы для разработки модели оплаты труда, мобилизующей персонал на достижение поставленных целей. Кроме того, эти люди имеют большой практический опыт в разработке и внедрении различных форм оплаты труда, анализе последствий их применения. При [c.355]
Модели оплаты труда топ-менеджеров все усложняются, количество входящих в них элементов растет, однако внешние консультанты стараются сократить затраты времени и средств на обучение персонала администрированию этих моделей. V них налажены связи с налоговыми консультантами, бухгалтерами, специалистами по медицинскому страхованию, ценным бумагам, юристами, поэтому они лучше знакомы с современными программами премирования, нормативными требованиями, а также с механизмом их воздействия на деятельность компании. Помимо всего перечисленного, консультанты имеют еще и то преимущество, что способны урегулировать возникающие в компании конфликты и выступить в роли арбитров. Имея четко сформулированные цели деятельности и опираясь на помощь внешних консультантов, комиссия по оплате труда получает все шансы успешно разработать и администрировать модель, согласованную с деловой стратегией компании и вызывающую доверие у персонала. [c.356]