Мы с Майком поддерживали наше деловое соглашение, работая в магазине каждую субботу и собирая все комиксы из разных магазинов. Мы не продавали комиксы, как и обещали дистрибьютору. Мы сжигали комиксы, если они зачитывались до дыр. Мы попробовали открыть филиал, но не смогли найти никого столь же преданного, как сестра Майка, которой мы могли доверять. [c.20]
Когда RT объявил У нас есть филиал банка для продажи, и он стоит 20 миллионов долларов..., но сегодня Вы можете получить его за 4 миллиона долларов . Большинство людей слева от оси квадранта не имело ключа к загадке, как найти 4 миллиона долларов, чтобы купить подарок от финансовых богов . Они не знали также, как отличить хорошие дела от плохих дел. [c.126]
Предыдущий параграф я написал не ради хвастовства, а чтобы показать, как изменился за 20 лет контекст нашей жизни. Двадцать лет тому назад разумным считалось найти хорошую работу и делать карьеру, постепенно поднимаясь по корпоративной лестнице. Я помню людей, которые не понимали, почему Лэрри и я отказались от прекрасной возможности сделать карьеру в огромной компании. Ведь мы оба были лучшими в сфере продаж, компания все еще продолжала расти и наше будущее казалось блестящим. В ту эпоху огромных корпораций не только наш уход казался бессмысленным поступком, но сама идея бросить высокооплачиваемую работу была непозволительной роскошью. Нормальным было работать на одном месте, изыскивая способы, чтобы подняться по служебной лестнице внутри корпорации и в один прекрасный день стать менеджером или даже вице-президентом регионального филиала. [c.73]
Эти ссуды подходят для многонациональных компаний, стремящихся найти источники финансирования своих зарубежных филиалов. Предоставление параллельной ссуды осуществляется следующим образом. Материнская компания в стране А предоставляет ссуду филиалу другой компании, расположенному в стране А материнская компания этого филиала находится в стране Б. Одновременно материнская компания в стране Б дает ссуду филиалу компании страны А, работающему в стране Б. Предположим, что страны А и Б — это Соединенное Королевство и США. На рис. 20.2 показана организация ссуды. [c.234]
Под соглашением СЕА понимается соглашение между двумя компаниями в разных странах о взаимном обмене валют по одному и тому же обменному курсу в определенный срок в будущем. Гипотетический пример подобного валютного свопа показан на рис. 20.4. Намерение американской материнской компании с филиалом в Соединенном Королевстве получить стерлинговый кредит для своего филиала соответствует стремлению британской материнской компании найти источник финансирования для своего филиала в США. [c.236]
После такого рассмотрения положения дел с филиалами обратимся к норвежским штаб-квартирам. Смогут ли они мобилизоваться на то, чтобы вникнуть в суть маркетинга Смогут ли они функционировать как партнеры для маркетингового персонала своих филиалов по мере увеличения размеров и возможностей своих международных торговых сетей Если нет, то нужно сделать что-то решительное либо усовершенствовать деятельность штаб-квартир в Норвегии, либо найти другие организационные формы связи с филиалами, как например, поступила фирма Гидро в отношении своего филиала в Лозанне. [c.291]
Сделайте звонок в управляющую компанию фонда и уточните адрес и наличие филиала банка в офисе компании, а также договоритесь о дате и времени вашей встречи. Телефоны и адреса всех управляющих компаний можно найти на сайте www.nlu.ru. [c.229]
Художники тех дней должны были совершать далекие экскурсы к истокам мифологии, чтобы найти приемлемые образы для объяснения того, что разыгрывалось в промышленном районе, лежавшем между Верхней Силезией и Руром. Порой воспринимали они доменную печь как современный вариант древнегерманской кузницы мечей или считали локомотив паровым конем . Иногда даже видели в фабрике земной филиал творца всевышнего . Даже конструкторы машин вначале еще старались привести свои творения в соответствие с представлениями, передававшимися из поколения в поколение. [c.47]
Вместе с тем, коммерческую концессию с точки зрения правообладателя можно рассматривать как способ расширения бизнеса, т.е. корпоративную трансакцию. Вопрос стоит о выборе варианта расширения. Можно создать филиал или дочернюю фирму, вкладывая в расширение бизнеса собственные деньги и принимая на себя весь риск, а можно найти контрагента со своими собственными средствами и знанием местных условий, передать ему комплекс прав и риск. Сравнение относительной выгодности этих вариантов составляет основу оценки комплекса прав, передаваемых по договору коммерческой концессии, в рамках доходного подхода. Следует также заметить, что в России использование данного способа расширения бизнеса не только приобрело популярность, но и обогатилось оригинальными идеями. Например фирма 1 использует коммерческую концессию не только для экономии затрат на рекламу и создание репутации, но и для обмена разработками в области программного обеспечения. При этом источником новых идей и программ может быть не только основная фирма, а любая фирма, входящая в общую сеть. В этом смысле можно говорить о сетевом варианте организации бизнеса на основе франшизы. [c.40]
Не нужен большой опыт, чтобы невооруженным глазом найти такие публикации в значительной части газет, которые вы купите в ближайшем киоске. Заказ виден сразу — обычно вначале следует неуклюжая попытка объяснить внезапный интерес журналиста к работе некой компании, а затем идет напористая и неприкрытая реклама без малейшего намека на объективность. В особо удачных случаях в статье все-таки используется некий информационный повод (допустим, юбилей руководителя фирмы или открытие нового филиала), но вот ведь беда — самому поводу посвящено одно или два предложения, а затем опять — восторженные отзывы, подобострастное повествование о многих достоинствах, чаще всего еще и с открытыми призывами воспользоваться услугами данной компании. [c.71]
План по варианту №1 составляется очень просто. На предприятии есть фактические данные по всем параметрам производства. Всегда можно найти резервы для небольшого увеличения, скажем, на 3-10% без существенного привлечения новых ресурсов. Поэтому план вариант №1 является просто записью уже проверенных на практике результатов. Другое дело вариант №4. Здесь сначала возникает идея, инициатива создать филиал. В этот момент ничего кроме концептуальной идеи не существует. Может ли персонал завода в этот момент более или менее точно рассчитать бюджет и дать заявку на финансирование, насколько точно можно прогнозировать срок завершения проекта [c.47]
В таком случае руководство филиала самостоятельно определяет свою краткосрочную платежеспособность (ликвидность и финансовую маневренность). Руководство компании, естественно, заинтересовано в достаточной финансовой устойчивости филиала и, следовательно, это должно найти свое отражение в системе премирования (скажем, условием премирования долж- [c.486]
К началу 1984 года доля рынка Nike в США достигла 34 процентов, после чего медленно, но неуклонно начала сокращаться. Фил Найт, который к тому времени уже ушел на пенсию, опять вернулся к руководству. Проблем с упра лением у компании было хоть отбавляй. [c.242]
В основе роста объемов сбыта в Европе лежали, однако, не успехи дистрибьюторов, а то, что Nike наконец обратилась к помощи рекламы с использованием средств массовой информации. Если в 1982 году компания затратила на рекламу всего 2 миллиона долларов, то в 1988 году ее расходы составили уже около 120 миллионов долларов. Фил Найт признал, что маркетинговая стратегия Nike носила несколько ограниченный характер. Он решил дополнить свои тесные контакты с известными спортсменами и спонсорскую поддержку спортивных мероприятий рекламой товаров для широкого потребителя спортсменов-любителей и людей, которые просто любят носить спортивную обувь. Это и стало началом широкого использования рекламы в средствах массовой информации. Идея заключалась в том. чтобы внедрить в сознание потребителя следующую мысль "Если эта обувь подходит им (т.е. известным спортсменам), она должна подойти и мне". [c.243]
С учетом всего вышесказанного вызывает естественное удивление тот факт, что эта фирма, добившаяся таких ошеломляющих успехов на рынке, пришла к пониманию всей важности маркетинга совсем недавно после того как объем ежегодных доходов компании превысил отметку в один миллиард долларов. После более чем десятилетнего периода стремительного взлета руководители Nike неверно оценили перспективы рынка товаров для аэробики, а масштабы деятельности фирмы уже вышли к этому времени за пределы управляемости. Помимо всего прочего, фирма приняла пагубное решение о переориентации производства на выпуск повседневной обуви. Под воздействием всех этих проблем компания была вынуждена пройти через период углубленного самопознания. "В конечном итоге, — говорит Фил Найт, основатель, председатель совета директоров и исполнительный директор фирмы, — мы пришли к выводу, что дальнейшее развитие компании возможно только в том случае, если мы сфокусируем все свои усилия не в области проектирования и изготовления своей продукции, где мы и так уже достигли огромных успехов, а в сфере удовлетворения запросов потребителей наших товаров и на укреплении имиджа нашей торговой марки ". [c.377]
Фил Найт Сегодня я отвечаю на подобные вопросы совсем не так, как я это делал десять лет назад. В течение многих лет мы сами о себе думали, что мы являемся компанией, ориентированной на производство, поскольку все свои усилия мы сосредотачивали в сфере конструирования обуви и ее производства. Теперь мы, однако, понимаем, что наибольшую важность из всего, чем мы занимаемся, представляет именно маркетинговая деятельность и сбыт продукции. В результате мы полностью поменяли свои убеждения и утверждаем, что фирма Nike является компанией, ориентированной на маркетинг, а наша продукция — это самый важный инструмент нашей маркетинговой политики. Когда я так говорю, то подразумеваю под этим, что именно маркетинг — основа деятельности всех подразделений нашей компании. Конструктивные особенности и функциональные характеристики изделия как такового — это всего лишь определенная часть полномасштабного процесса маркетинга. [c.378]
Филдер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых им подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями. Фил-дер назвал их руководителями, ориентированными на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, были названы руководителями, ориентированными на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. [c.262]
Если в компании царит культура открытости, люди не боятся говорить о том, что они думают, и действовать в соответствии со своими убеждениями. Руководитель в такой компании не налаживает информационные потоки, а, скорее, поощряет и поддерживает их. Генеральный директор Boeing Фил Кондит отозвался об этом так Если вы начинаете выискивать проблемы вместо того, чтобы поощрять сотрудников говорить о них, вы формируете культуру, которая заставляет людей скрывать неприятные факты. Все сводится к тому, сумеете ли вы найти эти проблемы Заметите ли вы их Альтернатива этому — конструктивный диалог в духе На что нам нужно обратить внимание Есть ли у нас поводы для беспокойства (13)- [c.346]