В современных отечественных условиях требования к качеству управленческих решений стратегического характера существенно повышаются. Период первичного становления двухуровневой банковской системы фактически завершился. Вторая половина 90-х годов характеризуется, с одной стороны, резким ужесточением конкуренции на всех финансовых рынках России и, с другой, активизацией деятельности государства в лице Центрального Банка Российской Федерации (далее по тексту - "ЦБ РФ") в части его регулирующих и контрольных функций по отношению к коммерческим банкам. В результате финансового кризиса в августе 1998 года для большинства из них на первый план вышли задачи, связанные с обеспечением уже не максимизации финансовых результатов за счет постоянного расширения масштабов сверх рентабельных операций, а самого выживания как хозяйствующих субъектов на соответствующем сегменте рынка. Это потребовало внесения серьезных корректив как в ранее определенную миссию конкретного банка, так и в стратегию управления по базовым направлениям ее реализации. [c.379]
Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности. [c.278]
Нормативные затраты и отклонения от бюджета могут заставить менеджеров сконцентрировать внимание на внутренних проблемах, требующих немедленных действий. В этом случае решение повседневных задач не позволит им сосредоточиться на стратегических проблемах бизнеса и особенностях внешней среды. Например, сравнение фактических затрат с нормативами, установленными компанией, может вызвать стремление превзойти в этой области все остальные фирмы, работающие на том же сегменте рынка. Как было показано в предыдущей главе, слишком прямолинейная интерпретация принципов управления качеством [c.706]
В рыночной экономике трудно переоценить значение учета по сегментам бизнеса. На базе информации сегментарного учета строится система управленческого контроля предприятия. Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность, анализируя которую можно судить об эффективности функционирования того или иного структурного подразделения организации. Кроме того, основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, администрация предприятия может принимать различные управленческие решения, например о целесообразности разукрупнения (децентрализации) бизнеса. Остановимся на этих вопросах подробнее. [c.9]
Здесь также соблюдаются два вышеупомянутых принципа уменьшение детальности отчетов по мере роста уровня управления и отсутствие суммирования показателей отчетов. Региональные затраты холдинга не распределяются между изделиями, производимыми в одном регионе, например в РФ. Это постоянные затраты регионального сегмента, и потому они вычитаются (подлежат покрытию) из его общего маржинального дохода. В состав региональных затрат, общих для всех видов изделий, входит, в частности, зарплата сотрудников регионального управления — бухгалтерии, финансового отдела и т.д. Наличие этих расходов обусловлено существованием нескольких мест возникновения затрат в одном региональном сегменте. [c.22]
Для целей составления внешней финансовой отчетности многие компании, представляя информацию по сегментам, используют понятие идентифицируемых активов (см. раздел 1.5). Например, здания и оборудование (или внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подразделений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней (также рассматриваемые как инвестиции) контролируются подразделением, выпускающим и реализующим данное изделие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев центральное руководство напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом. [c.45]
Данные бухгалтерского учета и составляемой на их основе бухгалтерской (финансовой) отчетности призваны охарактеризовать результаты деятельности хозяйствующий) субъекта как самостоятельного юридического лица, без учета вклада в эти результаты отдельных структурных подразделений (сегментов бизнеса). Однако подобной информации для целей управления предпринимательской деятельностью не достаточно. [c.11]
Бухгалтерский управленческий учет—это связующее звено между учетным процессом и управлением предприятием. Предметом бухгалтерского управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), называемых центрами ответственности. [c.12]
Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения организационной структуры зависит система управленческого учета предприятия. Администрация решает, какому сегменту предоставить те или иные полномочия, как распределить ответственность между исполнителями, как должна выглядеть иерархическая структура управления организацией, другими словами, устанавливает организационную структуру предприятия. [c.18]
Если администрация формирует организационную структуру своего предприятия на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит принять решение, по какому принципу следует создавать структурные подразделения по видам выпускаемой ими продукции по обслуживаемым ими географическим регионам по группам покупателей Создавая организационную структуру, следует учитывать, облегчит ли она процесс оценки деятельности сегментов. Это в свою очередь зависит от количества общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой, ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным. [c.20]
Одним из ведущих подразделений корпорации является управление обслуживания клиентов (УОК). Им оказываются услуги коммерческим и бюджетным организациям в части программного обеспечения, перевода на более совершенные программные продукты (1111)—так называемые вторичные продажи. С точки зрения управленческого учета это подразделение следует рассматривать как центр прибыли внутрипроизводственный учет в корпорации организован таким образом, что существует возможность идентифицировать с этим сегментом часть доходов и расходов корпорации. На примере деятельности УОК оценим достоинства и недостатки применяемой корпорацией системы бюджетирования и контроля. [c.329]
Подобно тому как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса. Ведь центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. На входе в центр ответственности — сырье, материалы, полуфабрикаты. Центр ответственности располагает необходимым для производственной деятельности имуществом — основными средствами. В процессе функционирования подразделение потребляет трудовые ресурсы [c.363]
Отчет построен в соответствии с иерархической структурой управления вузом, центры прибыли которого организованы как по операционным сегментам (программы А и Б), так и по географическим (филиал № 1, обслуживающий Архангельскую область, филиал № 2, сориентированный на Челябинский регион, и Московское отделение). [c.383]
В экономически развитых странах не только разработана теория управления бизнес-единицами, но и накоплен в этой области богатый опыт, свидетельствующий о том, что результаты оценки деятельности сегмента не всегда совпадают с результатами оценки деятельности его руководителя. [c.411]
Еще одним перспективным направлением может стать работа по организации эффективного использования ведомственных общежитий, доля которых в общем фонде недвижимости города весьма существенна. Сейчас в городе готовится механизм реорганизации этого сегмента рынка недвижимости — предполагается создание единой общегородской структуры по управлению общежитиями города. Но, очевидно, что сама эта структура будет не в состоянии обеспечить непосредственное управление всеми объектами. [c.47]
Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности. [c.302]
Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализованной организации обычно стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности своих основных отделений (сегментов бизнеса), рассматриваемых в качестве центров инвестиций. Отделение, обладающее большими активами, будет обычно зарабатывать больше по абсолютной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. Поэтому абсолютные величины прибыли не могут быть использованы для сравнения деятельности (исполнения) различных отделений. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, компания должна использовать специальный показатель — рентабельность активов (РА). Принципиальная формула его расчета такова РА = прибыль/активы. Существует несколько альтернативных методов его определения. Эти альтернативы фокусируются на том, что означают прибыль и активы . [c.313]
Дайте определение следующих ключевых терминов и понятий децентрализация, организационная структура, центр ответственности, центр прибыли, центр инвестиций, отделение, сегмент бизнеса, смета, гибкая смета, контролируемая статья, управление по отклонениям, контрибуционный подход, прибыль от реализации, операционная прибыль, остаточный доход подразделения, остаточный доход до косвенных издержек, контролируемая прибыль, рентабельность активов, рентабельность реализации, оборачиваемость активов, остаточная прибыль, трансфертная цена. [c.324]
СИСТЕМА ВНУТРИХОЗЯЙСТВЕННОЙ ОТЧЕТНОСТИ ПО УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ И СЕГМЕНТАМ БИЗНЕСА [c.428]
ВНУТРЕННЯЯ ОТЧЕТНОСТЬ ПО УРОВНЯМ УПРАВЛЕНИЯ И СЕГМЕНТАМ БИЗНЕСА 429 [c.429]
Защита и смена фокуса Управление для сохранения текущих доходов i Концентрация на привлекательных сегментах Защита сегментов Управление, ориентированное надоходы Защита позиций в наиболее прибыльных сегментах Совершенствование ассортимента продуктов Минимум инвестиций Ликвидация Продажа в момент, когда можно будет получить наибольший денежный доход Одновременно урезать постоянные затраты и прекратить инвестиции [c.99]
Интернациональная кооперация, дочерние предприятия Мультинацио-нальный маркетинг Обособление или стандартизация для большого числа стран (сегментов) Управление качеством Региональная [c.627]
По нашему убеждению, организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ в которых функционируют предприятие и его подразделения, и общества в целом. Как указывает проф. Ли Престон, организации не могут длительное время работать ответственным образом, находясь в конфликте со своим окружением . Он утверждает далее, что для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Наше мнение состоит в том, что расходы на социальную ответственность оправданы фактом совершенствования различных сегментов общества, а также улучшением отношения общественности к фирме. Это должно вести к повышению лояльности потребителей к производителям продукции, снижению уровня регулирующего вмешательства государства и общему улучшению состояния общества. Мы согласны, однако, с тем, что организации не должны заниматься сбором продуктов питания для аборигенов Паго-Паго, чтобы стать социально ответственными. Организации должны, скорее, анализировать собственные прямые действия и окружающую их среду и выбирать такие программы социальной ответственности, которые помогут этой среде в наибольшей мере. [c.149]
Также вызывает серьезные сомнения возможность реализации высказывания Р. А. Пилояна и А. Д. Суханова о принадлежности системы соревнований государственным органам управления. Ограничение данного сегмента рынка спортивных услуг только присутствием государственного менеджмента, по нашему мнению, будет способствовать недостаточно эффективному управлению. Это предложение ведет к некоторого рода монополизму, не обусловленному естественными причинами. [c.83]
Усиление мотивации. Разделение организации на сегменты позволяет менеджерам подразделений приобрести чувство собственного достоинства, которое Хорнгрен (1982) назвал ощущением "принадлежности к высшему классу" и описывал как осознание сотрудником своего высокого статуса и индивидуальной значимости в связи с возросшими полномочиями и ответственностью. Мотивация может быть усилена за счет привлечения персонала к решению задач планирования, контроля и принятия решений. Эти и другие поведенческие аспекты обсуждаются в следующей главе. Определенный эффект сегментирования ощущается и работниками высшего звена управления ослабление фактора срочности благоприятно отражается на деловой атмосфере. [c.724]
В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит принцип контролируемости. В табл. 2 представлен отчет холдиша, обладающего иерархической структурой управления и организовавшего центры прибыли пс видам выпускаемой продукции (хозяйственные сегменты) и географическим регионам (географические сегменты). Менеджеры низшего звена несут ответственность по видам продукции. Они контролируются менеджерами ге-QI рафических регионов, подчиняющимися, в свою очередь, генеральному директору холдинга. [c.22]
Перед центральным аппаратом управления крупного децентрализованного предприятия обычно стоит задача, как оценить и сравнить результаты деятельности своих основных отделений (сегментов бизнеса), рассматриваемых в качестве центров инвестиций. Отделение, которое обладает большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолютной величине, чем отделение с относительно небольшими активами. Поэтому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных отделений. Чтобы измерить относительную эффективность работы отделений, предприятие, как правило, использует специальный аналитический показатель возврат на активы (Return on Assets — [c.443]