На Тираспольской швейной фабрике им. 40-летия ВЛКСМ проводятся хозяйственные игры, цель которых — выяснить возможности специалистов, включенных в резерв кадров. В заранее установленный день некоторые руководители смен, цехов, отделов и служб уступают свои рабочие места претендентам па соответствующие должности. Результаты эксперимента таковы, что возникла возможность более обоснованного формирования резерва па выдвижении, много меньше стало Допускаться ошибок в оценке ЛЮДОЙ, снизился риск пройти мимо действительно талантливого будущего руководители. Так, в течение одного дня должность директора фабрики исполнял работник юридического отдела предприятия. Ему пришлось испытать множество больших и малых забот, выпадающих на долго директора,— это и производственные дела, и совещания, и прием но личным вопросам, и строительство. По сто словам, он как бы прозрел совсем по-другому стал смотреть на все, что происходит на фабрике, и притом но с колокольни работника юридического отдела, а гораздо шире. [c.320]
Директор фабрики—П. А. Тихонов Верно С [c.118]
Директор фабрики В. Михайлова [c.14]
Директор фабрики А. Иванов [c.19]
Директор фабрики В. Ухтомский (В. Ухтомский) [c.28]
Директор фабрики Н. Смирнова (Н. Смирнова) [c.38]
Ситуация 3. Жаркое лето. Спрос на лимонад резко возрос, а на жевательную резинку становится вялым. Директор фабрики принимает решение производить больше лимонада, используя имеющиеся резервы. [c.22]
Директору фабрики Заря [c.33]
На Тираспольской швейной фабрике им. 40-летия ВЛКСМ проводился эксперимент, получивший название хозяйственной игры, цель которого — выяснить возможности специалистов, включенных в резерв кадров. В заранее установленный день некоторые руководители смен, цехов, отделов и служб уступают свои рабочие места претендентам на соответствующие должности. Тем самым администрация и партком предприятия создают условия, благоприятствующие молодым специалистам, способным работницам и активистам наилучшим образом проявлять свои деловые, психологические и иные качества. Результаты эксперимента таковы, что возникла возможность более обоснованного формирования резерва на выдвижение, много меньше стало допускаться ошибок в оценке людей, уменьшился риск пройти мимо действительно талантливого будущего руководителя. Так, в течение одного дня должность директора фабрики исполнял работник юридического отдела предприятия. Ему пришлось испытать множество больших и малых забот, выпадающих на долю руководителя предприятия. Это и производственные дела, и совещания, и прием по личным вопросам, и строительство. По его же заявлению, он словно прозрел совсем по-другому стал смотреть на все, что происходит на фабрике, и притом не с колокольни работника юридического отдела, а гораздо шире. [c.236]
Например, красильный цех ткацкой фабрики не мог работать в течение трех смен, так как краситель оказался бракованным. Из этой ситуации вытекают три проблемы для начальника красильного цеха, начальника отдела снабжения и директора фабрики. [c.101]
I Директор фабрики Директор магазину I [c.10]
Директор фабрики № 5 (подпись) Б. Г. Шувалов [c.30]
Директор школы № 385 Директор фабрики Прогресс [c.31]
УТВЕРЖДАЮ Директор фабрики Заря (подпись) Л. В. Санникова 10.03.84 [c.32]
Фабрики, выпускающие трикотаж подходящего качества, оказались не так далеко в Ивантеевке и в Москве Красный Восток . Знакомство с ними проводили с боем. Тогда еще многие директора государственных предприятий работали и жили по принципу не подмажешь — не поедешь. Ну, а у VIP денег на подкупы не было, брали молодостью и напористостью. За что и получали часто не то, что хотели. За один раз — по тысяче-полторы метров трикотажа далеко не лучшего качества — при производстве много уходило в брак и [c.358]
Так прожили полгода. За это время удалось войти в доверие к директорам уже указанных фабрик, и производство начало работать с меньшими простоями. [c.359]
В чем же причина такого, прямо скажем, редко встречающегося положения со сбытом Генеральный директор предприятия М. А. Завьялов рассказывает В 1992 г. мы очутились в стандартном положении распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, резкий рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход был один - всеми силами поддержать сбыт. На предприятии была создана система так называемого тотального маркетинга - большинство управленческих работников, специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу. Всего в работе выездных бригад участвовали в то время до 80 человек. К 1995-1996 гг. главная задача была выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях из первых рук. Во-вторых, цеховые работники, художники, побывав в шкуре сбытовиков, из первых рук узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой области или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске - другой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому стали относиться к соблюдению технологической дисциплины, да и хлопотный процесс освоения новых изделий встречался в цехах с полным пониманием. В настоящее время подобные выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств предприятия в мертвый летний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30 человек - чемпионы продаж , полюбившие это дело и завязавшие устойчивые связи в регионах... [c.325]
Приватизация фабрики произошла в 1992 году. Уставной капитал был разделен на 22(3 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший к тому времени на фабрике уже 35 лет, получил 7,5 тыс. акций. [c.124]
Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской за свою мастерскую, заведующий отделением за свое отделение, директор за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит вокруг него. Название "директор" неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они выбрали себе работу - круг их обязанностей не ограничен раз навсегда. Они входят туда, где их вмешательство необходимо. Один занят инвентарем - другой захватил себе инспекцию. [c.48]
Директора заводов и фабрик [c.43]
Мне также не до конца понятна идея хождения по предприятиям, — встал директор хлопкопрядильной фабрики. — Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия Мне представляется, что задача наша в другом — знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось . [c.479]
Директор макаронной фабрики из Саратова в разгар финансового кризиса осенью 1998 г. рассказывал, что, несмотря на драматическое сокращение импорта итальянских макарон (высвободилось до 60% рынка в Саратовской области), местный покупатель не горит желанием купить его продукцию. В лучшем случае 20% из этих 60% освободившейся доли рынка смогут "отбить" у итальянцев наши производители. Причина Не то качество (муки, технологии изготовления и, как результат, — конечного продукта). Многие потребители поднатужатся и будут продолжать покупать импортный товар, к качеству которого успели привыкнуть. Выход — скорее запустить импортную технологию, переориентироваться на сырье, отвечающее мировым стандартам, научиться комплексному управлению качеством. А что такое качество В чем оно выражается и как его измерить И [c.97]
В одном случае применение сингла дало в результате хоумран . На фабрике, осуществляющей операции по покрытию фотобумаги эмульсией, где дефект шириной в одну десятую человеческого волоса может привести к порче огромных рулонов бумаги, фирма Кодак стала использовать специалистов по обучению рабочих контролю качества по японскому образцу. Работников учили определять проблемы и находить решения своими собственными силами. Результат— за последний год фабрика повысила производительность на 20%. Теперь, — говорит директор фабрики Роберт М. Уард, — мы обогнали Фудзи . Кодак пытается распространить этот опыт на другие фабрики. [c.261]
Директор фабрики А. Сергеев Главный бухгалтер В. Лунина [c.11]
Завод скобяных изделий управления металлообрабатывающей промышленности Мосюрисполкома в лице директора завода Сергеева Александра Петровича, действующего на основании Устава завода, утвержденного 30 марта 1966 г., именуемый в дальнейшем Застройщик , с одной стороны, и Московская швейная фабрика Знамя труда в лице директора фабрики Николаевой Зинаиды Архиповны, действующей на основании Устава фабрики, утвержденного 23 мая 1966 г., именуемая в дальнейшем Созастройщик , с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем [c.39]
Первая У. и. была разработана и проведена в СССР в 193- (автор — М. М. Бирштейн) она же провела в 1936 на ленингр. ф-ке Красный ткач У. и., к-рая являлась наиболее развитой из сов. У. и. 30-х гг. Игра носила назв. Организационно-производственное испытание . Цел], игры — отработка процедуры оперативного управления. процессом перестройки ткацкой фабрики на выпуск новой продукции. Игроки выполняли роли начальников цехов п отделов и директора фабрики. Реакция отклика рассчитывалась с помощью формул и частично моделировалась экспертами эксперты генерировали также возникновение особых ситуаций. Великая Отечеств, война 1941—45 затормозила развитие метода У. ц. в СССР. В 1955 У. и. возникли в США. Пример одной ш первых амер. У. и.— игра AMА (Амер. ассоциация управления, 1957). Цель игры — обучение слушателей курсов усовершенствования управленч. персонала. Моделируется деятельность пяти компаний. Все компании производят и сбывают на общем рынке единств, продукт. Время моделирования делится на абстрактные периоды. Команда включает от трёх до пяти человек. В каждом периоде компания принимает решения о значении неск. параметров (цена продукции, затраты на сбыт, расходы на исследования и разработки, объём пропз-ва, изменение производит, деятельности, затраты на получение информации о поведении конкурентов). Результаты деятельности компаний вы- [c.227]
Приспособление, а не бунт и не мятеж уже в то время было девизом всех немцев. Рабочий трудился, не разгибая спины, и откладывал деньги, чтобы получить хотя бы небольшую возможность жить, как мелкий буржуа продавец копировал образ жизни владельца предприятия ремесленник подлаживался под уклад жизни директора банка, а школьный советник изо всех сил старался быть похожим в повседневной жизни на частнопрактикующего врача или директора фабрики. Но на вершине социальной пирамиды находилась аристократия, причем намного очевиднее, чем когда-либо прежде. В бисмарковской же империи продолжала править династия Гогенцоллернов, а не занявшая высокое положение и разбогатевшая буржуазия. И словно бы никогда не было ни французской революции, ни народного восстания 1848 г. Королевский двор был конечной целью желаний всех представителей буржуазного сословия и одновременно орудием власти исключительно большого калибра. [c.35]
Обильные прибыли сделали предприятия способными осуществлять крупные капиталовложения, что в свою очередь положительно сказалось на конъюнктуре. В те годы Альфред Крупп делал хороший бизнес на одном изделии, про которое тоже лишь условно можно сказать, что оно выросло на собственном навозе . Его идея была подсказана не кем иным, как генеральным директором фабрики Гутехоффнунгсхютте Вильгельмом Люгом, который в начале 50-х годов посоветовал Круппу заняться наконец колесами для железнодорожных вагонов. Они изготавливались тогда большей частью из древесины и были, как когда-то раньше у почтовых карет, охвачены по окружности тонким, сделанным из листового железа обручем, который сваривался на месте стыка полосы. [c.71]
Партия и правительство на всех этапах коммунистического строительства уделяли большое внимание укреплению и развитию предприятий, повышению их инициативы и самостоятельности. Еще в решениях XII съезда ВКП(б) (1923г.) говорилось Корень производственного успеха или, наоборот, неудачи находится в основной промышленной единице, т. е. на фабрике и заводе . В постановлении ЦК ВКП (б) О реорганизации управления промышленностью (1929 г.) отмечалась важность технического обслуживания предприятия, правильной организации его снабжения, укрепления принципа единоначалия, укрепления дисциплины, ответственности всех — от рабочего до директора. В последующие годы вопрос о совершенствовании деятельности предприятий неоднократно обсуждался па съездах, конференциях и Пленумах ЦК КПСС. Особенно большое внимание уделил этому вопросу сентябрьский (1965 г.) Пленум ЦК КПСС, обсудивший вопрос Об улучшений управления промышленностью, совершенствовании планирования и усилении экономического стимулирования . В соответствии с решениями этого Пленума разработано специальное Положение о социалистическом государственном производственном предприятии , утвержденное постановлением Совета Министров СССР 4 октября 1965 г. [c.24]
В середине года снимают с должности одного из знакомых директоров текстильной фабрики. Вновь собранный цех оказывается под угрозой остановки. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Раз так, то попробуем связаться по факсу с Сеулом , — предложил И. О. Юдашкин. [c.362]
Таким путем сделал свою карьеру весь наш персонал. Руководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был "изготовителем образцов". Руководитель одного из наших самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам просто с улицы. Все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей. К счастью, мы не обременены никакими традициями и не намерены создавать их. Если у нас, вообще, есть традиция, то только одна "Все можно сделать лучше, чем делалось до сих пор". Стремление все делать лучше и скорее, чем прежде, заключает в себе решение почти всех фабричных проблем. Отделы создают себе репутацию количеством продукции. Количество и издержки производства - два фактора, которые необходимо строго различать. Начальники мастерских и наблюдатели зря потратили бы свое время, если бы пожелали одновременно контролировать расходы всех своих отделений. Есть постоянные текущие расходы, например, заработная плата, проценты за землю и постройки, стоимость материалов и т.д., которые они могли бы контролировать. Поэтому о них и не заботятся. Что подчинено их контролю, так это количество производства в отделениях. Оценка происходит путем деления готовых частей на число занятых рабочих. Каждый день начальник мастерской контролирует свое отделение - цифра всегда у него под рукой. Наблюдатель ведет опись всех результатов. Если в одном отделении что-нибудь не в порядке, справка о производительности тотчас сообщает об этом, наблюдатель производит расследование, и начальник мастерской начинает гонку. Стимул к усовершенствованию методов труда основан в значительной мере на этой, чрезвычайно примитивной системе контроля над производством. Начальник мастерской совсем не должен быть счетоводом - это ни на йоту не увеличит его ценности как начальника мастерской. На его обязанности лежат машины и люди его отделения. Он должен считаться только с количеством выработки. Нет никаких оснований раздроблять его силы, отвлекая его в другую область. [c.51]
В начале 1992 года Гюнтер Паули стал президентом E over, главным исполнительным директором компании и держателем 50% акций компании. Он справился с первой трудной задачей — строительством и пуском новой фабрики. Теперь у него было новое и более сложное задание. Решение о строительстве новой фабрики привело к тому, что E over решилась разместить свои товары на прилавках универсамов. Теперь компании нужно было выработать маркетинговую стратегию, которая позволила бы ей конкурировать с крупными и мощными компаниями, производящими чистящие/моющие средства. [c.146]
Спустя три года группа бывших работников фабрики решила снова выйти на рынок с традиционной продукцией Gordon s — ontinental reams . Они взяли в аренду ту же фабрику в Стерлинге, которую сдал им бывший работодатель. Управляющий директор считал, что компания получит хороший доход от своих инвестиций, если [c.427]
Директор Люберецкой трикотажной фабрики А. Бутов был типичным технарем-производственником, когда ему выпала участь разработать проект по созданию на его предприятии участка по выпуску новой продукции (бесшовных чехлов на протезы для инвалидов по европейской технологии, которая до сего времени не была известна в нашей стране). По его словам, вначале он и понятия не имел, с какого края взяться за это дело. Работая над своим бизнес-планом по программе "SU ESS" ("УСПЕХ"), он обнаружил, что программа позволяет пользователю работать в интерактивном режиме "вопрос-ответ", содержит ориентированные по разделам бизнес-плана вопросники, имеет специальную систему подсказок и методических рекомендаций, автоматически замещающих друг друга для различных сфер хозяйственной деятельности при изменении рубрикатора бизнес-плана. С помощью таких подсказок и примеров самый неподготовленный пользователь в состоянии, что называется, "продумать" весь свой бизнес. А. Бутов, по его словам, вынужден был искать ответы на такие вопросы, которые ему прежде и в голову не приходили и важность которых для своего предприятия он зачастую не мог оценить. [c.475]