Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш — достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы. [c.210]
Трансформация требует обращения к предпринимательским стимулам, а для того, чтобы они заработали, необходимо создание в компании многофункциональных групп высокого уровня, целью которых является анализ и проектирование изменений в отрасли. Их задача — разработка всеобъемлющего прогноза будущих изменений рынка, потребительского поведения, технологий, каналов распределения, конкуренции и товаров. Этот процесс не легок и не быстр. Его результаты послужат интеллектуальной основой и психологическим стимулом всего процесса трансформации компании, явятся элементами, на основе которых высший менеджмент будет разрабатывать концепцию реанимации компании, охватывающую построение необходимых стержневых компетенций и стратегий. [c.495]
Первичная цель десяти отчетов об интеллектуальном капитале состоит не в том, чтобы привлечь в компании новый капитал. Скорее они имеют тенденцию использоваться, чтобы поддержать организационное развитие, функционируя как инструмент связи, нацеленный на представление и обслуживание корпоративной стратегии и видения. На этом основании, менеджмент корпорации делает усилие, чтобы представить специальные элементы корпоративной стратегии, которая, в конечном счете, приведет к компании на основе знания, способной к выживанию в обществе, отмеченном постоянными изменениями в том, что касается продуктов, услуг, конкуренции и технологии и где, в последствии, знание — основной фактор производства. [c.142]
Глава 2 содержит набор общих особенностей десяти отчетов об интеллектуальном капитале, описанный в двумерной модели. Одно измерение — сущность отчетов об интеллектуальном капитале, которая может быть описана через измерения человеческих ресурсов, клиентов, технологий и процессов. Другое измерение — форма измерения, которая может быть описана как статистическая информация ( что это такое касательно человеческих ресурсов, клиентов и т.д. в данное время), через внутренний ключевой показатель ( что сделано действиями менеджмента) или через цель содержания ( что получилось , когда действия менеджмента имеют воздействие на клиентов и т.д.). И внутренние ключевые показатели, и эффективные цели пропорциональны. Возможно, внутренние ключевые показатели связаны с действиями, начатыми менеджментом самой компании. Таким образом, они описывают, исполняет ли менеджмент корпоративную стратегию. Эффективная цель связывает действия менеджмента с желательными результатами. Эти результаты — вне непосредственной досягаемости менеджмента. Ключевой показатель содержания выдвигает на первый план метод, которым другие (например, клиенты или служащие) связаны с действиями менеджмента и действуют на [c.143]
Реализация этих целей лежит на управленческом, профессиональном, интеллектуальном, в совокупности составляющих кадро вый, и на производственном потенциале предприятия. Ядро кадрового потенциала фирмы образует административный, финансовый, производственный, маркетинговый менеджмент и персонал НИОКР. Развитие каждого из них определяется собственной стратегией, интегрированной в общекорпоративную [c.33]
Екаев В.А., Зинов В.Г. Интеллектуальная собственность в стратегии управления инновационным проектом. / Сб. Технологическая фирма менеджмент и маркетинг./ Сост. и общ. редакция НМ. Фонштейн.-М. "ЗелО", 1997. [c.83]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]
С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду. Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент. Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART [1], наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии. [c.373]
Отчеты об интеллектуальном капитале — также ключевой элемент в собственной стратегии onsultus и в работе с учреждением целей. Приблизительно 80 — 90% работы с интеллектуальным капиталом направлено к внутренним аспектам. Главный результат — увеличенная способность компании определять и воплощать свою стратегию. Собственные внешние отчеты об интеллектуальном капитале onsultus составляет только поднабор гораздо более сложного внутреннего процесса, имеющего дело с формулировкой, конкретизацией и измерением стратегии. Это делает возможным поручить организацию ее собственным целям. Публикация отчетов об интеллектуальном капитале помогает определить внутренне и внешне стратегические направление компании для функционирования организации и менеджмента. [c.189]
В целом, перечисленные специалисты ответственны за обработку информационных потоков и маркетинговых результатов, управление менеджментом с целью коррекции стратегии компании, оказание помощи руководству в процессе принятии решений в условиях ускоренных производственных циклов. Они являются посредниками между продавцами услуг и клиентами, топ-менеджерами и персоналом, организуют работу экспертов временных рабочих групп и оперативно агрегируют их результаты. Применимость и востребованность новых инфокоммуникационных услуг обусловлена перспективами развития самых разных сфер жизни общества управления, торговли и производства, необходимостью инноваций, кадровым и экспортным потенциалом страны. Отличительными особенностями новых инфокоммуникационных систем являются использование беспроводного доступа, интеллектуальность сетей, наличие услуг мультимедиа, сетей ATM и Интернет, эффективных транспортных систем, а также применение современных методов и средств управления сетями, прикладных программ и универсальных терминалов. [c.79]