Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. [c.378]
Ориентированный на достижения Организационные факторы За эти результаты буду вознагражден соответственно [c.507]
Эти расходы учитываются в составе элемента Затраты на оплату труда , где отражаются выплаты стимулирующего характера по системным положениям за производственные результаты, включая вознаграждения по итогам работы за год. [c.255]
Концентрация на результатах или вознаграждении отводит вас от процесса и работы. Мы постоянно повторяем, что самый неподходящий вопрос, который можно задать в конце дня, это "Заработали ли мы какие-то деньги " Это не имеет значения Единственный подходящий вопрос - "Настроены ли мы на рынок " У вас будут дни, когда вы будете настроены на рынок и будете терять деньги, но в целом вы будете победителем и не только в отношении прибылей. [c.149]
В большинстве случаев деятельность предприятий, направленная на снижение загрязнения окружающей среды, имеет высокую народнохозяйственную эффективность. Однако она не всегда выгодна предприятию, так как штрафные санкции за выбросы невелики, по крайней мере, несоизмеримы с затратами на их предупреждение. Кроме того, что особенно важно, значительная часть получаемого эффекта достигается за пределами предприятия, проводящего природоохранные мероприятия. Происходит это из-за того, что предприятие, расходуя средства на снижение выбросов, получает за достигнутые результаты мизерное вознаграждение, несоизмеримое с затратами, в то время как экономический ущерб, наносимый окружающей среде, снижается значительно. Последнее приводит к тому, что организации, занимающиеся природоохранными мероприятиями за пределами предприятия, осуществляющего выбросы, тратят меньше средств для достижения тех же результатов. Отсюда невысокая экономическая заинтересованность предприятий в их проведении. Очевидна необходимость учета предотвращенного экономического ущерба в результате хозяйственной деятельности предприятий. С другой [c.115]
Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. [c.216]
Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных 1) затраченные усилия 2) восприятие 3) полученные результаты 4) вознаграждение 5) степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты. [c.217]
Наиболее благоприятное положение создается тогда, когда работник, занимающий определенную должность, считает свою работу полезной и интересной, да еще и хорошо оплачиваемой. В данной ситуации вряд ли можно желать лучшего, особенно если у работника высока потребность в хорошем вознаграждении. Вероятно, люди, занимающие такие должности, сами себя стимулируют. Но характерная для них тенденция состоит в том, чтобы всяческими путями делать то, что им интересно, независимо от того, интересно ли это организации-работодателю. Тогда окажется, что организация, хорошо оплачивая работу, не получает от работника желаемого результата. По этой причине важно поддерживать с такими работниками постоянные контакты и недвусмысленно давать им понять, в чем заключаются организационные цели и потребности. Возможно введение системы материального стимулирования, если это позволяет характер работы, т.е. если можно проконтролировать взаимосвязь между усилиями, результатом и вознаграждением. При этом мы все [c.225]
Культура административных учреждений характеризуется обстоятельностью, устойчивыми традициями, ритуалами и подчеркнутой иерархией. Решения принимаются в условиях пониженного риска, а обратная связь, как правило, слаба. Кооперирование сотрудников имеет относительный характер. Сотрудники -это аккуратные и основательные, но в то же время осторожные, придирчивые и педантичные люди. На первом плане стоит форма, а результат вторичен. Почти отсутствует связь между результатом и вознаграждением. Сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы проявляется в отлаженной системе документооборота. В управлении используются в основном авторитарные методы. Административная культура обычно ассоциируется с бюрократизмом и слабой гибкостью. [c.202]
Теория ожиданий В. Врума определяет мотивацию, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия таких условий ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника. Теория справедливости указывает на субъективность восприятия вознаграждения, причем значительную роль при оценке вознаграждения играет его соотнесение с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную работу. По-видимому, отсюда можно вывести оправдание уравниловке либо принципу выдачи вознаграждения в закрытых конвертах. Сложная для практической реализации модель мотивации Портера—Лоулера объединяет подходы В. Врума и теории справедливости и увязывает в единую систему мотивации, включая усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы и вознаграждения, субъективность в восприятии этих факторов. [c.75]
Премирование за текущие результаты труда Вознаграждение по итогам года Единовременные вознаграждения. ,п выполнение особо важных заданий [c.173]
Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Определять результативность и соизмерять соответствующие вознаграждения с тем, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждениями. [c.10]
Хозрасчетным предприятиям (организациям) предоставлены широкие права в использовании ФЗП. При первой модели хозрасчета пока сохраняются определенные традиционно сложившиеся различия в направлениях использования собственно ФЗП и фонда материального поощрения. Как правило, из ФЗП обеспечиваются оплата по тарифным ставкам (окладам), оплата за перевыполнение норм и премирование рабочих за основные результаты деятельности, вознаграждение за выслугу лет и целый ряд гарантийных и компенсационных выплат. [c.399]
Почему важна связь между результатами и вознаграждением за труд [c.376]
Участвующий Способности Организационные факторы Содержание и структура работы За эти результаты буду вознагражден соответственно [c.492]
Работает независимо над собственным проектом, контактов с другими не поддерживает, ориентирован на индивидуальные цели, результаты и вознаграждение. Предпочитает одиночество, не любит работать в коллективе. Положительно относится к работе вне офиса, к командировке. Мотивация [c.150]
Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами. [c.208]
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. [c.288]
В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной, когда вознаграждение каждого зависит от общих результатов. Коллективное вознаграждение предполагает определение единого фонда заработной платы для всей бригады (подразделения) при условии выполнения ей (им) определенных производственных заданий. Его распределение между работниками должно быть не уравнительным, а учитывать личный вклад каждого в конечный результат с помощью коэффициента трудового участия, дающего его обобщенную количественную оценку. [c.382]
Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим стоит давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководитель должен сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. [c.41]
Представим себе компанию, разработавшую глубоко дифференцированную систему материального стимулирования, в которой максимальные выплаты в два-три раза превышают средние. Теоретически компания должна выплачивать максимальную сумму вознаграждения лишь при достижении исключительных результатов деятельности. Но что такое "исключительные результаты" и как оценить степень их исключительности Сопоставив плановые показатели с уровнем прошлых лет и с аналогичными показателями ближайших конкурентов, можно по крайней мере сказать, действительно ли запланированные результаты представляют собой нечто исключительное. Без оценки некоторых внешних данных компания рискует выплачивать большие деньги за посредственные с точки зрения рынка результаты или, наоборот, будет недостаточно вознаграждать действительно блестящие достижения. В любом случае между результатом и вознаграждением возникает разрыв, а изменение модели поведения сотрудников в желательном направлении становится сомнительным. [c.27]
Достигнутые результаты труда Вознаграждения по итогам года [c.85]
Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности. [c.87]
Ожидания в отношении результатов и вознаграждений — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. [c.527]
| Рис. 14.4.4. Модель мотивации 3 — затраты (усилия) Р — результаты В — вознаграждение |  |
Ценности, приписываемые человеком процессу совершения работы, например, удовлетворение от достижения поставленных целей, результатов хорошо сделанной работы. Внутренние вознаграждения удовлетворяют потребности высшего порядка, способствуют самоутверждению личности. [c.39]
Важнейший элемент хозяйственного механизма, призванный воздействовать на работу объединений (предприятий) с целью достижения наивысших конечных результатов с наименьшими затратами всех ресурсов. Основными рычагами являются хозяйственный расчет, цена (в т.ч. надбавки и скидки с оптовой цены), кредит и процент, прибыль, платежи в государственный бюджет и др. Экономическими стимулами выступают заработная плата, фонды экономического стимулирования, премии и другие формы материального вознаграждения за труд. [c.320]
Опираясь на процессуальные теории, Г. Дж. Болт предложил модель мотивации применительно к организации и управлению сбытом фирмы (рис. 7.7) [35]. Как видим, усилия, на которые воздействует мотивация, зависят от знаний, способностей, позиции и ожидания работника. Усилия, воздействуя на ролевую функцию поведения, которая предполагает развитость личных качеств, самооценки и самовосприятия работника, приводят к отдаче — к результату деятельности. Оценка удовлетворенности результатом и вознаграждением позволяет выявить их согласованность и при необходимости направить предложения по выработке обновленной позиции к мотивации, ее методам и формам. [c.498]
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способст- вовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо "для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением"3. [c.439]
При установлении указанных нарушений, недостатков, ухудшивших работу (результаты работы), вознаграждение ВТК уменьшается на руб. (процентов). [c.49]
Стимулирование роста производительности труда достигается также в результате расширения нрав бригады по использованию экономии фонда заработной платы. Получаемую экономию направляют на доплаты рабочим, инженерно-техническим работникам и служащим в размере до 50% к тарифной ставке (должностному окладу) за совмещение профессий пли увеличение объема выполняемых работ в связи с сокращением численности по сравнению с утвержденньп и нормативами дополнительную оплату труда рабочих, инженерно-технических работников и служащих за высокое профессиональное мастерство единовременное вознаграждение за внедрение технически обос [c.95]