Здесь вопрос в том, чтобы просто сознавать, что у людей в вашей команде есть личные желаемые результаты, и знать, какие они. Эти желаемые результаты могут быть связаны или не связаны с работой, но они важны для данного человека—для него это ценность. Если вы сможете помочь людям достичь этих ценностей, вы окажете им хорошую услугу и укрепите отношения между ними, работой и собой—всеми теми областями, которые дают высокую прибыль в портфеле вложения времени. Один из моих консультантов—превосходный актер и певец. Сомневаюсь, чтобы у нас были настолько же отзывчивые и продуктивные отношения, если бы я оставил эту личную ценность незамеченной. Динамика атмосферы работы—это динамика понимания, слушания, признания и поддержки. [c.114]
Каждый раз, когда вы получаете возможность выступить перед группой, используйте ее максимально. Считайте это шансом распространить свою сеть влияния и раппорта на более обширную область. Возможно, кто-то попросил вас изложить какую-то информацию клиенту или группе персонала. Это может быть "целью" презентации. Какой бы ни была внешняя цель, если она достигается, вы можете добавить к ней свои личные намерения и желаемые результаты. Спросите себя "какие возможности мне дает этот удобный случай " [c.202]
Используя предыдущий пример, продолжим процесс, и представим его в виде графической или словесной модели. Как правило, графическая модель строится на словесной. Допустим, что руководитель определился с набором требований к претенденту. Итак, он знает, чего хочет. Теперь надо организовать процесс отбора. Можно подать рекламное объявление можно использовать личные контакты можно обратиться в бюро занятости. Затем провести собеседование. Второй этап, собеседование, во многом зависит от результатов первого. Если человека принимали по личным контактам и с рекомендациями, возможно не потребуется проведение собеседования, а сразу будет отдано распоряжение об оформлении приказа на заключение контракта с оговоренными заранее условиями. Если же претенденты придут в организацию по объявлению или по направлению бюро занятости, да еще несколько человек, то придется проводить целевой отбор нужного организации кандидата. В этом случае придется обратиться к ранее намеченным целям или желаемым результатам. Далее придется продумывать методику проведения процесса отбора назначить время испытаний, всем кандидатам одновременно или каждому - свое или провести отбор по представленным документам, и уж после этого приглашать на личную беседу выбранного кандидата. Если же по каким — либо причинам прийти к согласию на удастся, то предусмотреть какие требования можно изменить, и выбрать другого кандидата. Процесс завершается тогда, когда работник фактически приступил к исполнению обязанностей. Если же он был принят с испытательным сроком, то завершением считается срок окончания испытания. Окончательная оценка принятого решения зависит от того, насколько принятый работник отвечает интересам организации как он справляется с порученной работой, не является ли источником конфликтных ситуаций не требует ли от организации дополнительных расходов, связанных с созданием условий для обучения или др. Эффективным следует считать такое управленческое решение, которое привело к достижению целей организации и [c.37]
Следовательно, протестантская этика, проповедующая бережливость как одно из непременных условий приумножения богатства, не всегда приводит к желаемым результатам. В условиях неполной занятости парадокс бережливости проявляется как незапланированный результат вполне осознанных действий отдельных хозяйствующих субъектов, руководствующихся своими личными представлениями о рациональном поведении. Графически парадокс бережливости иллюстрирует П. Самуэльсон, как показано на рис. 10. [c.250]
Деловое письмо, связанное с предложением какого-либо товара, услуги или идеи, должно быть живым, написанным с огоньком (по принципам составления реклам). Ваша убедительность в неподдельности вашего предложения передается людям, и они положительно откликаются на нее. Прежде, чем писать письмо, следует определить цель и способы ее достижения. Продумать, какие следует использовать для этого факты и высказать идеи, чтобы добиться желаемого результата. В деловом письме не должно быть личных отклонений, пишите то, что хочет знать ваш корреспондент или что вы хотите сообщить. Новую мысль, которую вы хотите выделить, начинайте с нового абзаца, располагая абзацы в логическом порядке. [c.186]
Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Регулирование продвижения — это следствие особого рода деятельности, связанной с такими возможностями. Здесь переплетаются два процесса. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей. [c.288]
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ, процесс постановки цели — конкретных прогнозируемых, планируемых и желаемых результатов, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена её деятельность. Целеполагание — наиболее важный компонент в управлении организацией, играющий серьёзную роль в её деятельности, первый шаг в управлении. Само существование организации предполагает наличие у сотрудников общей цели, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею. Проще говоря, человек должен знать, куда он идёт, прежде чем решать, как туда попасть. Цели могут быть экономические, социальные, политические, организационные или направленные на удовлетворение каких-либо личных потребностей. Для фирмы целью (но не самоцелью) обычно является прибыль, которая важна для увеличения капитала фирмы в целях расширения бизнеса, улучшения благосостояния служащих компании,, повышения качества продукции и т.д. Потребностям общества отвечают и такие цели, как создание рабочих мест, улучшение экологической ситуации, обеспечение экономической стабильности и благосостояния, более высокого качества жизни. Постановка чётких целей и последующая деятельность организации в соответствии с ними — одна из самых серьёзных задач, с которыми сталкивается менеджер. [c.297]
Если такой разговор не даст желаемого результата, не останавливайтесь перед тем, чтобы выдвигать на пути вашего собеседника препятствие — пусть он их обходит, если сможет. Вы заставите кандидата доказать, что он является именно тем человеком, который нужен для этой работы. Доказывая это, он должен показать не только профессиональный уровень, но и проявить личные способности, оправдывающие прием его в члены вашей организации. Вы должны использовать предварительно разработанную линию наступления, проверять и реакцию и содержание ответов как таковых. Вам теперь нужна не только информация, вы хотите узнать темперамент человека. Если он может перебрасываться с вами остротами, не выходить из равновесия, то это покажет, что он сможет вынести самое резкое обращение со стороны клиентов. [c.467]
Методы мотивации и системы вознаграждения — это мощные инструменты в руках руководства, обеспечивающие приверженность коллектива делу реализации стратегии. Позитивные методы мотивации обычно срабатывают лучше негативных методов, однако возможно применение тех и других. Реализации стратегии также способствуют моральное и материальное стимулирование. Для того чтобы денежные стимулы давали желаемый результат 1) денежная премия должна составлять существенную долю общего вознаграждения за труд 2) система стимулирования должна распространиться на всех менеджеров и трудящихся 3) систему следует применять осторожно и честно 4) стимулы должны быть увязаны с результатами, определенными в стратегическом плане 5) целевые установки для каждого индивида должны относиться к показателям, на которые данный работник способен лично повлиять. [c.378]
Если экономика находится в состоянии неполной занятости, увеличение склонности к сбережению, естественно, означает не что иное, как уменьшение склонности к потреблению. Сокращение потребительского спроса означает невозможность для производителей товаров продавать свою продукцию. Затоваренные склады никак не могут способствовать новым капиталовложениям. Производство начнет сокращаться, последуют массовые увольнения, и, следовательно, падение национального дохода в целом и доходов различных социальных групп. Вот что станет неизбежным результатом стремления больше сберегать Добродетель сбережения, о которой говорила классическая школа, оборачивается своей противоположностью - нация становится не богаче, а беднее. Следовательно, протестантская этика, воплощающая дух капитализма и проповедующая бережливость как одно из непременных условий приумножения богатства, не всегда приводит к желаемым результатам. В условиях неполной занятости парадокс бережливости проявляется как незапланированный результат вполне осознанных действий отдельных хозяйствующих субъектов, руководствующихся своими личными представлениями о рациональном поведении. [c.411]
Этические аспекты работы руководителя. Известно, что этика отношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей важно, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Если руководители используют, например, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении предпочтение отдается тем, кто достигает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то этими способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники. [c.177]
Исследование проблемной ситуации обнаружение (поиск) расхождений желаемых результатов при решении проблемы с фактическим результатом. Выявить это можно различными методами интервью с руководителями, с сотрудниками, анкетированием (анонимным или персональным), наблюдением, личным опытом, методом анализа объективных данных (документов). [c.521]
Те компании, которые достигли хороших результатов в превращении своих премиальных программ в действенный инструмент воздействия на поведение менеджеров, обычно устанавливают прямую зависимость между суммами индивидуальных премий и общими целями деятельности. Целеполагание в таких компаниях представляет собой комплексный процесс, начинающийся с уровня подразделений и спускающийся вниз по организационной иерархии до уровня отделов и функциональных подразделений, а затем и отдельных менеджеров. За реализацию целей деятельности подразделения отвечает вся команда его менеджеров, в то время как ответственность за выполнение личных целей целиком лежит на конкретном менеджере. Чтобы установление целей дало желаемые результаты, нельзя оставлять этот процесс на самотек, ограничившись требованием предоставить разработанные личные цели на утверждение своему непосредственному начальнику. [c.190]
Если спросить российского директора, что такое стратегия, то он ответит это выбор приоритетного направления деятельности компании для достижения на нем конкретных преимуществ. Но уже не каждый директор хорошо представляет себе, что нужно делать для реализации стратегических целей, какие потребуются ресурсы. Мало кто из руководителей может объяснить, почему организации следует двигаться именно в данном направлении. Как правило, выбор зиждится на личной, плохо систематизированной директорской оценке привлекательности того или иного проекта или решения. Потом уже на ходу достраивается структура, ведется поиск инвестиций, набирается и переобучается персонал, причем многие из этих проблем сваливаются как снег на голову. А затем выясняется, что желаемого результата добиться не удалось.... Тогда у директора возникает альтернатива изменить стратегию и снова ждать результата или изменить сам подход к выработке стратегии. Многие приходят ко второму варианту стихийно, пытаясь лишь прояснить поставленную стратегическую цель. [c.132]
ОЖИДАНИЯ. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Например, если продавец ожидает, что еще 9 сделок в неделю увеличит объем реализации продукции на 15% и тем самым ему будет гарантирована премия, то, вероятно, он сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Однако, если продавец считает, что продукция настолько хороша или настолько плоха, что дополнительные торговые сделки не изменят результата, или что не предвидится вознаграждения за то, что он приложит к работе больше усилий, это может привести к тому, что во второй половине дня он уйдет с работы. Как видно даже из очень простого примера, если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно. [c.101]
РОЛЬ — определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно заданная соц. позицией личности в системе общественных или личных отношений. Р. определяется своим названием, позицией индивида, выполняемой функцией в системе соц. отношений и ожиданиями окружающих. На протяжении всей жизни человек играет множество Р., исходя из тех функций, которые ему приходится выполнять, — отца, мужа, ребенка, подчиненного, начальника, покупателя и т.д. Каждая из этих Р. состоит из задач, которые должен решать "актер", в соответствии с ожиданиями окружающих. Если поведение индивида соответствует ожиданиям окружающих людей о данной Р., то он нормально ими воспринимается. Если же не соответствует, то окружение может оттолкнуть от себя такую личность, потребовав изменения поведения, либо возникнет скрытый конфликт. В управленческой деятельности Р. — основное организационное понятие и описывает определенную работу. В простых неофициальных ситуациях люди сами распределяют себе Р. (родственные отношения, отношения покупатель-продавец). В более сложных официальных ситуациях Р. становится предлагаемой работой, функцией, ограничения которой могут быть зафиксированы в письменном виде (должностные инструкции, положения о подразделениях). Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификой деятельности подбирает себе специалистов на определенные Р., для выполнения конкретных функций и получения требуемых результатов, за которые полагается определенное вознаграждение. Личность, имея представление о себе и своих возможностях, с учетом своих целей вступает во взаимоотношения с организацией, стремясь занять в ней определенное место, выполнить определенную работу и получить вознаграждение. Личность ожидает от организации место в соц. структуре, конкретную работу, желаемое вознаграждение. Организация ожидает от индивида квалификационные и личностные характеристики для выполнения работы, требуемые результаты работы, признания принятых норм поведения. При правильном управлении ожидания личности и [c.311]
Однако опрос в ходе личных контактов имеет и свои недостатки. Во-первых, он наиболее дорогой. Телефонные интервью и опросы по почте стоят существенно дешевле, особенно если совокупность не очень сконцентрирована в одном месте. Кроме того, воздействие интервьюера на опрашиваемых может изменить результаты опроса, например вместо истинных, могут быть получены социально желаемые ответы, что обесценивает собранную информацию. Так, при личном интервью только 17 % респондентов признались в том, что они занимают деньги у банков, тогда как по почте в этом признались 42 %. [c.59]
Я лично непрестанно искал решение этой проблемы. Я безрезультатно возился с идеей суперпозиции двух распределений исходов под углом между ними, согласно коэффициенту корреляции, вычисляя интегралы по образуемым ими поверхностям. Долгое время я думал, что смогу воспользоваться направляющими (частью очевидных на желаемых вероятностях и туманных в остальном). Я хотел выстроить их под углами, согласно их корреляции, пустить вектора, которые пройдут через очевидные части. Пересекаемые ими области будут разделены параллелограммом, образованным возможными зонами пересечения событий, откуда будут получены совместные вероятности. Я вывел все необходимые формулы и запрограммировал их в виде огромных электронных таблиц для анализа результатов этой [c.136]
Ожидания люди формируют относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно или невероятно свершение чего-либо значительного для них при определенном поведении в конкретных ситуациях. Эти ожидания оказывают большое влияние на их сегодняшнее поведение. Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, наиболее вероятно, не будут работать эффективно. [c.41]
Наиболее вероятный способ получения быстрых и надежных результатов - личный опрос, хотя к нему плохо применимо юридическое принуждение или угроза физического насилия. Процесс начинается с подготовки полного набора листов по оценке проекта, где перечислена каждая известная задача и дан код стоимости. Листы должны быть организованы с логической разбивкой на подклассы в соответствии со структурой дробления работы. Затем менеджер проекта или его делегированное лицо может предпринять тур по всем задействованным отделам, целенаправленно располагаясь за столом каждого менеджера по очереди. Целью таких действий является внедрение в каждый отдел пока все желаемые данные не будут получены. Выполняющий эту задачу человек может стать весьма [c.74]
Все сказанное должно бы казаться отчасти очевидным. Ведь человеку не свойственно старательно собирать и учитывать сведения, которые идут вразрез с тем, что уже известно и считается истинным. Да, но мы забыли о том, что за фактами может скрываться нечто большее. Вернее, мы просто еще не научились оценивать его или отличать от прочего. Не исключено, что на его пути встали и наши нынешние понятия. Однако в этом большем заключен более подходящий алгоритм действий, который сулит лучший результат. Все, что пока не познано тем или иным человеком, остается за рамками его личной точки в круге, но ждет своего часа, чтобы войти в нее. Все неизвестное - это вся та информация, которая могла бы подсказать вариант с гораздо более успешным исходом. Но ведь нельзя знать того, что пока не познано. С другой стороны, уже познанное не дает прикинуть иные варианты достичь желаемого. Вот так и попадают люди в этот донельзя бесплодный круговорот жизни. Какой-нибудь бедолага уверен, что ничего другого ему и не дано. А что на самом деле Он сам посадил себя в яму, не научившись приспосабливаться. Ведь когда ищешь средство приспособиться, то возможных вариантов оказывается всегда больше, чем думалось - вернее, чем позволяли думать собственные понятия. Уточню, что я имею в виду под приспосабливаться это значит выявлять и усердно менять нечто в нашем внутреннем мире, добиваясь большей гармонии между внутренним и внешним миром. [c.166]
Личные посещения заказчика финансовыми контролерами для взимания непогашенных ичешв не являются общепринятой практикой, однако если суммы задолженности являются значительными и личные посещения продиктованы необходимостью личностного контакта, то они могут увенчаться успехом, если другие способы tie пали желаемых результатов. [c.208]
СПОСОБНОСТЬ (ability) — умение руководителя воздействовать на своих ведомых с целью получения желаемого результата их деятельности. В контексте практического менеджмента различают власть — право, данное в силу служебного положения, и авторитет — не зависящую от служебного положения способность добиваться результатов через личное влияние. Эффективное комплектование персонала и рабочих мест предполагает знание и соблюдение четырех основных понятий менеджмента — права, способ- [c.255]
С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения преобладает культура власти . На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует ролевая культура . На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует культура задачи или культура личности . На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме ролевой культуры . На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется культура власти . Руководитель, пытаясь спасти организацию замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха. [c.354]
Противоречие между должностным статусом и авторитарностью Я — образа возникает прежде всего как проявление авторитарного стиля руководства в условиях, когда руководитель оказывается вынужденным защищать свою управленческую позицию от критики снизу , являющейся реакцией на недостатки в управлении. Руководитель, ориентированный на властные требования по отношению к подчиненным ему работникам, воспринимает ее как подрыв своего личного авторитета. Она кажется ему несовместимой с желаемым Я — образом . Эта несовместимость начинает расширяться в его сознании, с одной стороны, в результате идеализации своего Я — образа , а с другой — в результате активного поиска и выявления недостатков тех, кто его критикует, вплоть до подтасовки фактов и преследований за крити- [c.81]
На стратегическом уровне планирования особенно важно учитывать внешние условия деятельности организации. Именно поэтому концепция стратегического планирования является более сложной, чем концепция долгосрочного планирования. Кроме того, она связана не столько с продолжительным временным горизонтом, сколько с масштабом преобразований. При этом общее условие развития организации — постоянное приспособление стратегии к новым возможностям и угрозам через принятие решений. Есть несколько подходов к стратегическому выбору. Первый основан на харизме руководителя, который должен ощущать то, к чему организации следует стремиться в будущем. Второй основан на методах сознательного формирования будущего желаемого образа организации, часто на основе использования экспертных методов, а также экономико-математического моделирования. Третий подход исходит из концепции последовательного приращения результатов (усилий) с учетом внешней среды. Опыт сведетельствует о том, что выбор наилучшего направления развития зависит как от обстоятельств, так и способности руководителя правильно осмысливать многочисленные события, тенденции и противоречивые факторы при формулировании целей и поиске путей их достижения. А в подтверждение этого приведем мнение лауреата премии памяти Нобеля (1978 г.) Герберта Саймона, который опроверг представление о фирме как о всеведующем, рационально действующем с целью максимизации прибыли, гомогенном объекте. Вместо этого он показал, что способность к рациональному действию менеджеров ограничена как принципиальной невозможностью увидеть перспективу во всей ее сложности и разноообразии (гетерогенности), так и разницей в их личных устремлениях и социальных перспективах. Он обращал внимание на ограниченность памяти человека, его неспособность к многовариантным расчетам, считая эти качества непреодолимым препятствием для абсолютно рационального поведения. Г. Саймон показал, что фирмы ставят перед собой в качестве цели не максимизацию прибыли, а нахождение приемлемых решений возникающих перед ними сложных проблем. Такая ситуация часто заставляет менеджера выбирать между конфликтными целями. В итоге возникла концепция, получившая название теории ограниченной, или связанной, рациональности. [c.120]
Смотреть страницы где упоминается термин Личные желаемые результаты
: [c.486] [c.502] [c.317] [c.75]Смотреть главы в:
Менеджмент и могущество НЛП Как определить конкурентов с помощью НЛП -> Личные желаемые результаты