Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды позволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, которые лягут в основу стратегического планирования в качестве решающих критериев выбора стратегической альтернативы. [c.302]
Завершив анализ внешнего окружения, можно приступать к более специфическому, индивидуализированному организационному анализу. [c.306]
Анализ делового окружения организации — еще один способ выявления экономических рисков организации и цены возможных потерь. У большинства авторов этот способ рассматривается как неотъемлемая часть стратегического планирования деятельности организации, однако анализ внешнего окружения организации чрезвычайно важен для выявления экономических рисков и управления ими. Ранее подробно говорилось о внешнем окружении и компонентах, составляющих его. При рассмотрении каждого компонента необходимо тщательно проанализировать взаимоотношения организации с перечисленными сегментами внешнего окружения выяснить степень их однородности и стабильности. Однако с учетом состояния российской экономики целесообразно проводить такой анализ, объединив усилия руководства организации и привлеченного специалиста по стратегическому планированию. Это позволит получить информацию в равной степени приемлемую и для стратегического планирования, и для управления рисками фирмы. [c.312]
Целенаправленное планирование начинается с определения устремлений руководства. Его основу составляет четкое представление о том, что предприятие имеет возможность делать (на основе анализа внешнего окружения, рынков и продукции, положения конкурентов и состояния конкурентной борьбы), что предприятие способно делать (анализ ресурсов) и чего ждут от него связанные группы (анализ связанных групп). Кроме этого, руководство выясняет, чего оно хочет и что считает возможным делать. Данные службы контроля должны постоянно использоваться руководством в процессе выполнения планов и при планировании отдельных периодов деятельности предприятия. [c.115]
| Рис. 4.6. Очередность анализа внешнего окружения системы и ее внутренней |  |
Основная задача маркетолога заключается в производстве (генерировании) идей по совершенствованию потребительных свойств товара, созданию товара рыночной новизны. Причем эта работа должна носить постоянный, непрерывный характер. Менеджер по маркетингу все время должен думать о том, что требуется еще сделать его фирме, чтобы прежние нужды людей удовлетворять еще в большей мере, на более высоком уровне. Если фирме благодаря маркетинговым идеям удается это сделать, на рынке появляются новые потребности, удовлетворение которых и принесет ей коммерческую выгоду. В разделе III рассмотрены процедуры работы с идеями маркетинга. А из всего предыдущего содержания пособия можно заключить, что для производства маркетинговых идей необходим всесторонний, взвешенный и опять же постоянный анализ внешнего окружения фирмы в сопоставлении с ее потенциальными возможностями. Осуществление такой аналитической работы и составляет суть первоочередной задачи (функции) менеджера по маркетингу. [c.591]
Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. [c.51]
На предварительном этапе необходимо провести анализ внешнего окружения организации, в том числе макроэкономической, отраслевой и микроэкономической внешней среды. Анализируя внешнюю микросреду, необходимо оценить основных контрагентов организации, в том числе ее покупателей, поставщиков, конкурентов. Целью ознакомления с внешней средой является формирование понимания того, каким образом она воздействует на организацию предоставляет ей новые возможности или, наоборот, препятствует развитию бизнеса. Следующий раздел предварительного этапа анализа — экспресс-анализ, позволяющий сформировать предварительное представление о масштабах деятельности анализируемой организации, а также о ее финансовой устойчивости и экономической эффективности. В процессе анализа агрегированных форм отчетности представление об организации несколько конкретизируется в направлении понимания ее инвестиционной, закупочной, производственной, сбытовой деятельности, а также качества прибыли и конкурентоспособности выпускаемой продукции. [c.44]
Главное преимущество стратегического планирования, заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего, выбирается новая логика будущего развития фирмы. Говоря терминами этой книги, происходит формулирование стратегии. [c.407]
АНАЛИЗ СИСТЕМНЫЙ — исследование объектов как систем, совокупности взаимосвязанных элементов с применением системных принципов. Системный анализ следует начинать с анализа внешнего окружения объекта. [c.407]
Но самостоятельные действия лабораторий и отделов должны координироваться. Для этого лабораторией системных исследований было разработано и применено несколько методов системного анализа. Большинство этих методов — конфликтно-разрешающего или формирующего единодушие типа. Это позволяет лаборатории разрешать внутрикорпорационные конфликты и достигать единства взглядов внутри корпорации. С помощью этих методов лаборатория помогает и формированию стратегии корпорации она является посредником между внешним окружением — рынком и внутрикорпорационной средой — отделами и другими лабораториями (рис. 10.8). Интересно, что такая задача никогда специально не ставилась перед лабораторией высшим руководством компании. Лаборатория взяла на себя эту [c.195]
Тема 5. Анализ и диагностика внешнего окружения фирмы. [c.388]
Современные подходы прикладного экономического анализа вытекают из требований эффективного управления инвестициями или эффективного управления предприятием, нацеленного на постоянное улучшение качества его деятельности по отношению к товарам и услугам предприятия, ее внешнему окружению, к обществу в целом, к ее персоналу, требований управления, нацеленного на стабильный рост капитала в длительной перспективе. [c.13]
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. [c.197]
Сбор информации. Организации необходимы достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем. [c.12]
Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий. [c.43]
Анализ среды представляет собой исследование внешнего окружения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относительно потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию организационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе. [c.302]
Когда мы обращаемся к этой проблеме, то, действуя последовательно, мы уже имеем данные, полученные в результате анализа внутреннего и внешнего окружения, список сильных и слабых сторон организации, угроз и благоприятных возможностей среды. Сильные стороны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для конкурентного лидерства. Соответственно, слабые стороны — это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, которые создают препятствия для успешной конкуренции. Каждая фирма имеет свои собственные сильные и слабые стороны. Подвести баланс сильных и слабых сторон организации можно, сопоставив каждую из характеристик, относимых к сильным сторонам с выбранными в качестве соответствующих угроз организационного окружения, а каждую слабую сторону с соответствующими благоприятными условиями внешней среды. [c.308]
Благоприятные возможности представляют собой такие условия внешнего окружения, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, преодолевать слабые и нейтрализовать угрозы. Следовательно, по завершению организационного анализа необходимо еще раз обратиться к списку выделенных на предыдущем этапе благоприятных возможностей, чтобы переоценить их под углом зрения возможности использования данной конкретной организацией. В этом же ракурсе необходимо переоценить угрозы. [c.309]
Эксперимент. Наиболее строгим с научной точки зрения является экспериментальное исследование, имеющее целью установление причинно-следственных связей. Объекты эксперимента должны быть специально отобраны и подвергнуты запланированным воздействиям в условиях контроля за внешним окружением, чтобы выявить статистически значимые различия в их реакции. В той же мере, в какой исследователям удается отсечь или взять под контроль не относящиеся к делу внешние факторы, наблюдаемые эффекты могут быть соотнесены с воздействиями экспериментаторов на объект. Устанавливаемые таким образом связи между событиями после их критического анализа могут считаться причинно-следственными, а цели эксперимента — достигнутыми. [c.180]
Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентирована на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек. [c.80]
Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ, которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия. Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению, целям предприятия, быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом [i, с. 126]. Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии [c.156]
Первый этап начинается с анализа внешней и внутренней среды. В результате анализа выясняется, каково положение предприятия, его сильные и слабые стороны и состояние внешнего окружения, устанавливаются возможности, риски. [c.124]
В относительно стабильном внешнем окружении неопределенность будущего может быть уменьшена до приемлемого уровня путем разработки прогнозов, основанных на статистическом анализе и экстраполяции. В период быстрых изменений этот подход возможно использовать только для краткосрочного планирования. Для долгосрочного планирования необходимо дополнение технологии статистической оценки будущего методами и моделями, позволяющими принимать стратегические решения в условиях неопределенности. [c.201]
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД — методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первичен) 2) внутренняя структура — совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторичен). Системный подход в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимостным анализом и др. является для экономики изобретением XX в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управ- [c.436]
Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже. [c.165]
Начать сегментирование лучше всего с установления общих границ рынка, или их корректировки, если они уже установлены. В решении этой задачи помогут сведения, полученные посредством глобального анализа внешнего окружения фирмы и ее SWOT-ана-лиза. Они позволят фирме создать информационную базу для более или менее точного обозначения границ рынка, в рамках которых она с приемлемой степенью риска и приемлемым уровнем дохода может заниматься предпринимательской деятельностью. Обозначение границ рынка может быть точным и приблизительным. Степень точности здесь определяется, очевидно, потребительными свойствами товара, некоторыми характеристиками рынка, спецификой нужд и потребностей покупателей. Так, в частности, если вести речь о рынке инкассаторских услуг (с позиций инкассацион-ной службы и некоторых охранных структур, которые тоже занимаются инкассацией), то границы этого рынка можно определить довольно точно, поскольку нетрудно перечислить количество потенциальных клиентов на инкассирование по данной территории и выделить в их структуре свою долю рынка. Гораздо труднее обозначить границы рынка по товарам массового спроса, например по зубной пасте. Что, кроме территориальных признаков, взять в качестве критерия для определения границ рынка по таким това- [c.151]
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон-лрганизаЦ"И№ этота с называемый SWOT-анализ). [c.16]
Анализ внешнего окружения. Переменные макросреды. Микроокружение заинтересованные группы и критерии их оценки. Стратегические факторы внешней среды угрозы и возможности. Отраслевой анализ. Модель конкуренции М. Портера. Стратегические группы. Опытная кривая. Ключевые факторы успеха. Метод сценариев. Синтез внешних стратегических факторов. [c.102]
Методы создания устойчивого конкурентного преимущества можно подразделить на три группы (1) преимущества фирмы в целом (2) преимущества в таких функциональных сферах, как НИОКР, производство, поставки и маркетинг (3) преимущества, основанные на взаимоотношениях фирмы и ее внешнего окружения. Хотя данная классификация является в определенной степени произвольной, она показывает разницу между маркетинговой стратегией и стратегией бизнеса. Большее количество потенциальных преимуществ, связанных со стратегией бизнеса, возникает из внутренних аспектов деятельности фирмы. Map- кетинговая стратегия выявляет те конкурентные преимущества, которые находятся в компетенции функций маркетинга. Взаимодействие фирмы с потребителями, каналами распределения, обслуживающими этих потребителей, — это и есть основное направление маркетингового анализа для выявления конкурентных преимуществ. Более детальное рассмотрение данного подхода можно найти в работах Гч Дэя и Р. Уинсли (Day and Wensley, 1988). [c.235]
Смотреть страницы где упоминается термин Анализ внешнего окружения
: [c.106] [c.462] [c.50] [c.64] [c.55] [c.228] [c.56] [c.367]Смотреть главы в:
Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств -> Анализ внешнего окружения