Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно. [c.268]
Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время организационная культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или заметно не менялись, культура находилась в тени и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. [c.494]
Для многих западных фирм в связи с угрозой конкуренции японских товаров существует соблазн использовать опыт японских фирм и направить свои усилия на поиск новых рынков и проникновение на них. Но им следовало бы помнить, что существует ряд серьезных причин не расширять экспорт. Успешный экспорт требует особо подготовленного персонала. Он также подразумевает изменения организационной структуры предприятия, которые могут иметь далеко идущие и не всегда благоприятные последствия. Экспорт отнимает гораздо больше времени, его результаты более отдалены. Преодоление сопротивления потребителей требует концентрации усилий и капиталовложений. [c.127]
Структура. Структурные изменения — часть организационного процесса — относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью. [c.54]
Организационное развитие занимается плановыми изменениями сложных организаций, это менеджмент изменений. Действуя в конкурентной среде, организации должны постоянно изменяться, чтобы не проиграть в борьбе. К тому же резко изменилась динамика современного мира, что вновь требует сделать именно изменения серьезной составляющей успешной работы. Изменениям противодействует множество технологических и психологических преград. Н. Тичи и М. Деванна перечисляют большое количество разнообразных причин сопротивления переменам, среди которых организационные, технические, политические, культурологические1. [c.614]
В определенной мере организации по своей природе свойственно сопротивляться. Когда в организации все налажено, то и дела идут хорошо. Как только организация начинает делать что-то новое, то производительность в работе может снизится. В стремлении сохранить производительность и эффективность, которых организация добилась, она будет естественным образом защищать себя от изменений. Изменения также могут восприниматься с опаской со стороны отдельных частей организации. Наиболее ярким примером в данном случае является перевод какого-либо структурного подразделения на аутсоурсинг. Иллюстративно причины организационного сопротивления показаны на рис. 14.5. [c.589]
Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, интенсивно используемых информационных технологий, меняющейся природы самого менеджмента и рабочей силы. Работники могут сопротивляться изменения в зависимости от восприятия данного процесса, а также от личных качеств. Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти1 и влиянию могут вызывать сопротивление работников. Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договоренностей. [c.606]
Деятельность второй группы подчиняется несколько иной логике. Поскольку этой группе дан конкретный, представляющийся эталонным оргпроект и перед группой поставлена цель его внедрить, важнейшей ее задачей является прогнозирование всевозможных формальных и неформальных последствий (производственной, экономической, социальной и психологической природы) и оценка степени их влияния на эффективность новой системы управления. Здесь также можно использовать указанный выше подход, связанный с разработкой графа проблем и дерева решений. Сложность анализа этих проблем заключается в их отсутствии на момент проведения деловой игры. Важнейшим механизмом их возникновения является сопротивление конкретных личностей организационным инновациям. Существует ряд типичных причин, вызывающих сопротивление изменениям. В их числе следующие изменение содержания работы (возрастание ее сложности, увеличение объема, нарушение привычного порядка ее выполнения и т.д.) неопределенность, которая появляется очень быстро, после того как становится известно о введении изменений субъективное, некритическое отношение работника к своей работе ухудшение служебного положения работника (уменьшение прав или свободы действий, сужение перспектив деятельности, изменение названия должности, лишение собственного кабинета и т.п.) и др. [c.90]